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散称食品生意，正在重新洗牌
过去几个月，我走访了二三十家散称经销商，也与商超、社区生鲜、零食折扣等业态的经营者做了交流。 一线市场正在出现两种结果。 有人退出亏损包场、缩减低产门店；也有人继续补齐品类、承包专场，把经营下沉到单店、单柜和单缸。 零食折扣店持续分流，新鲜零食品牌加快进入区域商超，传统散称的面积、价格和利润同时承压。 但越往一线走，我越觉得：散称仍有机会，前提是重新理解两件事。 💡第一，增长要回到家庭日常采购。 消费者专程到商超买散称的动力正在减弱，但生鲜与家庭客流依然稳定。顾客来买菜、肉蛋奶，同一趟采购里，也需要早餐、家人零食和节庆待客食品。 散称区要顺着家庭采购动线，把这些需求组织成一盘方便选择、容易搭配的商品。位置、货盘、价格带和现场体验，都要围绕“怎样让顾客顺手多带一袋”设计。 💡第二，合作要走向品类经营。 过去，零售商关心场地费用，经销商关心位置和商品。今天，重复SKU、库存、损耗和固定费用不断挤压利润，双方需要共同判断商品、分配动作、复盘结果。 品牌商提供商品与节点资源，经销商承担组货、运营和终端服务，零售商提供客流、场景与门店协同。三方坐到同一张经营桌上，才能把货架经营成一盘生意。 家庭需求怎样转化成货盘？包柜、包场和联营如何选择？几百个SKU怎样提高缸效？年货生意怎样提前规划？ 当散称食品进入重新定位、重新分工、重新算账的阶段，行业需要一次更集中、更深入的交流。 🔥「新秩序·新生意」首届全国散称食品经营大会 📅2026年10月18—19日 📍中国·东莞 大会计划汇聚300+散称经销商、100+零售商及头部品牌负责人。 🔍10月18日上午 走进「散称食品包场标杆——东莞坤记」实地游学；同步举办张学超老师专题培训。 🔍10月18日下午—19日 两场行业会议将讨论经销商角色、货盘结构、品类占比、单缸效率，以及新鲜零食进入商超后的品类调整与零供合作。 徐福记还将首次系统拆解“年货大生意100%倍增模式”，讲清品类专销、场景打造、产品组合、终端陈列和促销执行。 🌟看真实门店，听一线打法，重新梳理自己的散称生意。 ⬇️点击商品卡，了解大会详情并预报名。
新经销100家零售商、300家经销商，10月齐聚东莞！
商超散称区持续缩减，零食折扣店加速分流，新鲜零食品牌开始进入区域商超…… 散称这盘生意，正在经历一轮重新调整。 有人退出亏损包场，有人减少低产门店；也有一批深耕区域市场多年的散称经销商，继续补齐品类、调整合作模式，把经营深入到单店、单柜和单缸。 接下来，散称食品还能不能增长？包柜、包场和联营该怎么选择？零售商、经销商与品牌方又该怎样重新分工？ 围绕这些一线问题，一场专门讨论散称食品经营的行业大会，即将在东莞举行。 📅2026年10月18—19日 📍中国·东莞 🔥「新秩序·新生意」首届全国散称食品经营大会 🌟亮点一：行业首发：首个聚焦散称食品经营模式的行业大会 从零售业态、渠道关系和盈利模式变化出发，重新讨论散称食品如何定位、如何经营、如何实现可持续增长。 🌟亮点二：零供齐聚：100家零售商、300家经销商共同参与 商超、社区生鲜等零售业态，与散称经销商、头部品牌方坐到同一张经营桌上。 围绕门店需求、品类经营与合作模式，交流不同区域、不同店型的散称经营方案。 🌟亮点三：生意翻倍：首次拆解徐福记年货生意100%倍增模式 从品类专销、年货场景、产品组合到终端陈列与促销执行，讲清如何把年货从一个销售节点，做成全年重要的增长机会。 10月18日上午，大会还将安排「散称食品包场标杆——东莞坤记」游学，并同步举办烘焙食品经销商专题培训。 📋 海报展示首批确认参会的散称经销商名录，更多参会企业持续更新中。 10月18—19日，带着你的门店问题、货盘问题和利润问题来到东莞，一起把散称这盘生意重新研究一遍。 ⬇️点击商品卡，了解大会详情并预报名。
新经销海天味业收购香港百年品牌淘大
9月10日，据证券时报消息，国内调味品龙头海天味业(603288.SH)宣布完成对香港百年品牌淘大（Amoy Food Limited）的战略收购，通过旗下海外投资平台海天国际投资有限公司拿下淘大100%股权，交易对价暂未对外披露。本次交易前，淘大由中信资本旗下公司间接全资持有。9月11日开盘海天味业报33.80元/股，较前一交易日收盘价小幅下跌。 淘大品牌起源于1908年厦门，1929年落地香港分厂，是深耕海外市场超70年的食品品牌，业务覆盖调味品、速冻点心，拥有数百款SKU，销售网络遍及四十余个国家和地区，在东南亚建有生产基地，欧美商超、餐饮渠道基础扎实，具备成熟本土化运营团队。 结合海天2026半年报，公司上半年营收161.46亿元，同比增6.01%，归母净利润41.90亿元，同比增7.13%。当前国内调味品市场竞争趋于饱和，出海成为头部企业挖掘第二增长曲线的核心方向。此次并购属于海天全球化战略标志性一步，依托淘大成熟海外分销网络补齐欧美终端渗透短板，推动企业从单纯产品出口转向本地化运营。 市场分析指出，本次并购短期对海天业绩拉动有限，长期价值取决于后续品牌协同、跨区域团队与供应链整合落地效果。 #海天味业 #淘大
新经销比优特牵手零食有鸣、蒲妈妈布局多元零售
9月7日，被誉为“东北超市王”的比优特宣布，与硬折扣零食品牌零食有鸣、新鲜零食品牌蒲妈妈达成战略合作。零食有鸣是国内硬折扣零食赛道头部品牌，全国门店已突破8000家，年服务消费者13亿人次，年销售额达300亿元；蒲妈妈主打新鲜零食，具备现制烘焙等特色产品能力。按照合作计划，比优特与零食有鸣将在未来四年合力开出6000家“有鸣便利”门店，加速布局硬折扣赛道，同时联合蒲妈妈落地新鲜零食相关业态。 当前国内量贩零食行业竞争持续白热化，区域商超普遍面临客流下滑、品类老化的经营压力。本次合作是区域零售龙头跨界零食赛道的重要尝试，比优特依托东北成熟的线下网点、供应链资源，叠加零食有鸣的硬折扣商品体系、蒲妈妈新鲜零食产品能力，实现业态互补。 三方将在商品采购、门店运营、区域渠道方面深度协同，借助“有鸣便利”新品牌，挖掘下沉市场消费需求，探索传统超市向零食折扣业态转型的可行路径。 #硬折扣 #新鲜零食 #比优特 #零食有鸣 #蒲妈妈
新经销促销销量涨了，为什么品牌反而更需要警惕？
一场促销结束，销量增长、销售额达成、ROI表现不错，很多团队便会得出“活动有效、建议继续”的结论。 但销量上涨，不等于品牌真正获得了增长。 活动销量可能包含原本就会发生的自然销售；消费者也可能只是把未来需求提前释放；某款产品增长，可能挤压了品牌其他产品；品牌发货增加，也可能只是货进入经销商和门店，并未真正完成动销。 因此，促销复盘首先要拆清楚：活动销量＝自然销量＋真实新增＋购买提前＋产品替代＋渠道备货。 品牌真正应该关注的，是其中有多少属于可持续、可盈利的真实新增。这就要求团队建立正常销量基线，区分订单、发货、库存和终端动销，并观察活动前、中、后的连续变化，避免把需求透支和库存转移误判为增长。 完整的促销复盘，还要同时观察四层指标：结果层看销量、动销、毛利、费用和库存；过程层看门店参与、铺货、陈列、转化和缺货；诊断层判断人群、商品组合、促销机制、折扣力度与渠道承接；长期层观察新客、复购、正常价格销售，以及是否透支未来需求。 同时，不能只看整体平均值。只有拆到“商品×区域×渠道×门店类型×时间×促销机制”，才能找到增长发生在哪里、依赖哪些条件，以及是否具备复制价值。 复盘最终要形成四类动作：有效方案继续保留，局部问题及时优化，缺少增量和利润的活动暂停，成功条件清楚的再验证、再复制。 AI可以帮助团队汇总销售、动销、库存、费用和终端执行信息，建立销量基线，识别不同商品、区域和渠道的效果差异，并快速形成复盘初稿。品牌团队则负责经营判断和最终决策。 📅2026年9月17日—18日，中国·郑州，「快消增长AI实战营」第二期将围绕品牌真实经营场景，帮助团队建立可以持续优化的促销复盘与AI经营工作流。 感兴趣的朋友，可以先获取《快消企业决策者AI落地手册》，完成企业AI应用诊断，再了解课程详细信息。
新经销预测销量＝基础销量＋增长增量－风险减量
很多品牌做销售预测，习惯先看去年销量，再加上今年的增长目标：市场部预计活动能带来增量，销售部汇总客户订单，渠道部反馈经销商备货需求，供应链据此安排生产。 各部门都有依据，但最后得到的数字，往往并不是真实的市场需求。 因为销售目标、经销商订单、品牌发货和终端动销，本质上是四本不同的账。 销售目标回答企业想做到多少；经销商订单反映客户准备进多少货；品牌发货记录企业实际交付多少；终端动销才更接近消费者真正买了多少。 订单可能包含压货、备货和促销前置，发货增长也可能只是库存向渠道转移。如果把这些数字混在一起，预测从源头就会失真。 品牌要做好销售预测，首先应建立一个可解释的基本模型：预测销量＝基础销量＋增长增量－风险减量。 基础销量来自历史动销、季节规律、区域和渠道差异、复购表现及产品生命周期；增长增量来自新增网点、新品上市、节庆旺季、营销投放、促销和价格调整；风险减量则要考虑缺货、渠道库存、价格波动、竞品动作和终端执行。 同时，成熟产品和新品不能使用同一种方法。成熟产品有历史规律可循，重点是清洗异常数据、识别稳定基线；新品缺少历史依据，需要结合相似产品、试销反馈、终端覆盖、早期动销和消费者反馈，持续修正销量区间。 真正有效的预测，也不应该只有一个数字，而应同时形成基准、积极和谨慎三种情景。每一种结果，都对应明确的业务假设。条件发生变化，预测也要随之调整。 但现实中，销售、订单、库存和渠道数据分散在不同部门，人工整理耗时，预测往往刚做完就已经滞后。 AI可以帮助品牌快速汇总数据、清洗异常、建立销量基线，识别区域、产品和渠道差异，归纳增长驱动与风险变量，生成多情景预测草案，并持续对比实际结果与预测偏差。品牌团队则负责判断订单是否真实、增量能否兑现、库存是否健康，以及最终如何配置生产和渠道资源。 2026年9月17日—18日，中国·郑州，「快消增长AI实战营」将围绕品牌真实经营场景，帮助团队把AI应用到数据整理、销量预测、库存判断与经营复盘中。 让销售预测不再是一次性填表，而成为可以解释、协同、校准并持续更新的经营机制。
新经销经销商销量越高，品牌就越应该重点投入吗？
很多品牌对经销商的判断，仍然主要依据销量。 销量高的，经常获得更多新品、费用和人员支持；销量低的，则被减少投入。但销量只能说明经销商现在卖了多少，不能完整说明其真实经营能力，更不能回答品牌资源投入后能否转化为持续增长。 有些经销商销量高，可能来自区域市场基础、历史库存或低价出货；有些经销商当前规模不大，却拥有较大的市场空间、较强的合作意愿和培养价值。 因此，品牌对经销商进行分类，不能只看销量，而要综合评估五个维度： 当前贡献、市场潜力、经营能力、合作意愿和经营风险。 当前贡献，判断经销商现在为品牌创造了什么；市场潜力，判断所在区域还有多少增长空间；经营能力，判断品牌策略能否真正落地；合作意愿，判断双方能否共同投入；经营风险，则决定品牌投入的边界。 在此基础上，品牌可以将经销商分为四类。 战略共创型，应联合规划区域市场，优先配置新品、费用和团队资源； 成长培育型，需要找到能力短板，通过阶段目标、试点资源和陪跑辅导推动增长； 稳定维护型，应保持供货与渠道秩序，提高经营效率； 优化调整型，则要明确整改周期，控制费用、信用和市场风险。 分层以后，产品、费用、人员、渠道和数据资源，都应该围绕经销商所在区域的市场机会和当前经营差距进行配置。市场机会决定值不值得投入，经营差距决定需要什么资源，阶段结果决定是否继续追加，经营风险决定投入边界。 要强调一点，经销商分类不是一次性工作。市场空间、团队能力、合作意愿和经营风险都在变化，品牌需要持续更新经营画像，并根据结果进行升级、降级或重新分类。 📅2026年9月17日—18日，中国·郑州，「快消增长AI实战营」第二期将围绕品牌真实经营场景，帮助团队建立可以持续更新的经销商分层与AI经营工作流。 感兴趣的朋友，可以先获取《快消企业决策者AI落地手册》，完成企业AI应用诊断，再了解课程详细信息。
新经销为什么大品牌卖不好新品？
很多大品牌拥有成熟的研发体系、充足的营销预算、全国渠道网络和专业团队。按理说，它们应该更容易做成新品。 但现实中，很多新品上市时声量很大、铺货很快，几个月后却逐渐失去动销，最后成为渠道库存。 ⭕️问题不一定出在产品，而可能出在大品牌原有的经营系统。成熟品牌的组织、流程和考核机制，通常是为规模经营设计的；而新品面对的是一个尚未被证明的市场，需要持续洞察、验证和调整。 ⭕️经验越丰富，越容易产生路径依赖。团队习惯从现有品类、用户和历史数据中寻找机会，新品最终变成老产品的口味、包装或规格延伸。 ⭕️看起来每个决策都有依据，但没有从真实需求出发。哪类消费者在什么场景下，仍然存在没有被满足的真实需求？ ⭕️另外，大品牌强大的渠道能力，还容易掩盖新品的真实问题。经销商进货，只代表品牌与渠道完成了交易。新品还要进入正确的门店，被消费者看见、理解，并在内容、陈列、店员推荐和促销的共同作用下完成购买。首批发货不是成功，终端动销才是消费者对新品的真实投票。 广告和促销可以迅速制造首购，但复购才检验产品价值。如果复购不足，继续增加曝光可能只会带来更多一次性购买。品牌需要重新检查产品体验、价格价值感和消费频次，判断购买前的产品承诺是否在使用后得到兑现。 某个区域卖得好，也不能直接全国复制。局部成功可能来自市场基础、经销商能力或重点资源投入。品牌需要拆解市场、人群、产品、价格、渠道和组织条件，先在相似市场验证，再根据动销与复购结果分阶段放大。 💡因此，大品牌卖不好新品，往往不是缺少创意和资源，而是用一套经营成熟产品的系统，管理一个仍然充满不确定性的新品。 💡真正的新品增长链路应该是：洞察形成假设，验证排除错误，动销获得购买，复购确认价值，复制实现规模。 AI可以帮助团队整理市场资料、消费者反馈、销售库存和终端信息，识别动销卡点、分析复购问题，并从成功样本中提炼复制条件；品牌团队则负责判断机会、调整产品和配置资源。 👉2026年9月17日—18日，中国·郑州，「快消增长AI实战营」第二期将围绕真实业务场景，帮助品牌团队运用AI搭建新品洞察、验证、动销、复购与复制的增长工作流。
新经销增长说不清？品牌缺的是一张营销数据地图
很多品牌的营销，看起来每个环节都很忙。 内容团队在追热点，投放团队在买流量，电商团队在做转化，销售团队在铺渠道。每个部门都有自己的目标和动作，但这些动作之间常常缺少连接。 内容获得了大量互动，渠道却没有备货；投放带来了搜索，消费者进入店铺后却找不到对应产品；市场部主推新的消费场景，终端依然沿用旧的陈列和销售话术。 问题不是某个部门不努力，而是品牌缺少一张共同的营销作战地图。 品牌营销数据地图，不是把更多指标放进一张报表，而是围绕消费者的购买过程，把八个关键要素连接起来： 目标人群—消费场景—核心卖点—内容表达—媒介触点—商品组合—渠道承接—用户沉淀。 这张地图也不能只在活动复盘时画一次，而要随着市场、人群、内容和渠道变化持续更新。 真正的难点在于，消费者反馈散落在不同平台，内容、媒介、商品、库存和终端信息又掌握在不同团队手中。依靠人工汇总，不仅耗时，还容易让数据地图停留在过去，无法支持正在发生的营销决策。 这正是AI可以参与的环节。 AI可以帮助团队整理消费者反馈、内容素材、媒介表现、商品信息和渠道记录，按照“人群—场景—内容—媒介—商品—渠道”的逻辑重新连接，并快速比较不同区域、平台和营销活动，识别哪些组合正在产生效果，哪些环节没有完成承接。 例如，当某类内容互动增长时，可以继续追踪品牌搜索、商品访问和渠道销售是否同步变化；当某个区域销量提升时，也可以反向分析对应的人群、内容和终端动作，判断增长是否值得复制。 这样，品牌营销数据地图就不再是一张静态示意图，而会成为持续运行的营销作战系统： 活动前，规划人群、内容、媒介与渠道； 活动中，检查各环节能否顺利衔接； 活动后，沉淀有效组合并复制成功经验。 📅2026年9月17日—18日，中国·郑州，「快消增长AI实战营」第二期将围绕真实营销场景，帮助品牌团队运用AI搭建可以持续更新、支持跨部门协同的品牌营销数据地图。 感兴趣的朋友，可以先获取《快消企业决策者AI落地手册》，完成企业AI应用诊断，再了解课程详细信息。
新经销真正拉开增长差距的，是门店管理
有限的费用、人员和时间，到底应该投向哪些门店？ 在实际情况中，大多数厂家业务经常采用“平均分配”的经营方式。同样的陈列政策、相似的促销方案、统一的拜访频次。 结果往往是资源投入不少，真正实现增长的门店却不多。 高潜门店经营的第一步，不是看谁当前销量最高，而是判断谁最值得持续经营。 识别高潜门店，需要同时观察五个维度：市场机会、经营基础、运营能力、合作意愿和增长空间。 销量只能反映门店现在卖了多少，却不能完全说明门店未来还能增长多少。商圈是否匹配、品类是否存在机会、店主是否愿意配合、团队是否具备执行能力，同样决定了资源投入能否转化为结果。 识别之后，还要进行分层经营。 ⭕️高潜力、低业绩的门店，应作为重点突破对象；高潜力、高业绩的门店，适合打造标杆并复制经验；潜力有限但经营稳定的门店，应以维护和稳盘为主；低潜力、低业绩的门店，则需要控制投入。 ⭕️门店分层不是给门店贴标签，而是回答三个具体问题：哪些门店值得重点投入？应该配置什么经营动作？投入之后如何验证效果？ ⭕️对应的，品牌需要依次检查铺货、陈列、转化、执行和复购。先看数据异常，再到现场验证，锁定真正的经营问题，最后选择产品、陈列、价格、促销或人员动作。 这也是“一店一策”的核心。不是为每家门店策划不同的活动，而是针对不同卡点，配置不同动作，并明确目标、责任人、验证周期和复盘标准。 👉只有形成“建立基线—找到差距—制定动作—现场执行—跟踪指标—复盘复制”的闭环，门店经营才能从依靠经验，变成一套可以持续运行的方法。 这个过程真正困难的是，当门店数量不断增加，数据整理、评分分层、异常识别和方案输出都会变得非常耗时。 💡这正是AI能够发挥价值的地方。AI可以帮助团队批量整理销售、铺货、库存和巡店数据，识别异常门店与增长机会，生成诊断假设和行动清单初稿；而团队负责现场校验、业务判断、资源决策和动作落地。 💡AI处理效率，加上人的经营判断，才能形成真正可执行的门店策略。 📅2026年9月17日—18日，中国·郑州。「快消增长AI实战营」第二期中，我们将围绕真实业务场景，帮助品牌团队把零散数据转化为门店评分模型、高潜门店清单、分层经营策略、一店一策行动卡和复盘模板，建立一套可持续运行的AI经营工作流。 感兴趣的朋友，欢迎加入「销售汇报AI工具包-社群」预报名。
新经销都在做数据分析，为什么还找不出关键问题？
很多品牌每个月都在做经营分析：销售额、达成率、同比、环比、渠道占比，数据很多，分析也很多。 但到了经营会上，团队依然回答不了三个问题：问题到底出在哪里？为什么会发生？接下来应该怎么办？ ⭕️核心原因是经营分析其实停留在“报数”：只报结果，知道完成多少，却不知道为什么；只看总量，整体看似达标，局部风险却被掩盖；只讲现象，看见销售下滑，却没有找到真正原因；只给方向，却没有明确对象、责任人与时间节点。 ❗️真正有效的经营分析，第一步不是打开Excel，而是先确定这次分析要支持什么决策。随后建立目标、同比、环比和标杆四类比较，再沿着时间、区域、渠道、客户、产品、门店逐层拆解，从总量中找到异常，从异常中识别贡献与拖累。 💡在指标选择上，也不是看得越多越好。经营结果指标回答最终完成得怎么样，增长指标判断趋势和增量来源，结构指标识别谁在贡献、谁在拖累，终端指标反映门店是否真正动销，效率与风险指标则帮助判断费用、库存和资源投入是否健康。 经营数据分析之所以耗时，也不只是因为计算复杂。数据散落在不同系统和文件中，字段、编码和统计口径不统一；多个指标还要与区域、渠道、客户、产品、门店等维度交叉；发现异常后，还要结合一线业务事实验证原因；最后再形成结论、优先级和具体动作。 📅9月17—18日，新经销将在郑州举办第二期《快消增长AI实战营》。品牌商团队可以带着脱敏后的真实业务数据，现场跑通从数据整理、异常识别、原因验证到经营动作的完整链路，并形成真实业务数据分析报告。 📝建议销售、市场、品牌、渠道、KA、数据分析及企业数字化负责人带核心骨干组队参加，把AI真正带进品牌经营与团队协作。
新经销只看销售额的散称经销商，早晚要亏钱！
⭕️散称生意越做越大以后，很多经销商都会遇到一个问题： SKU越来越多，柜子越来越多，销售额也不算低，可到底哪些商品在赚钱，越来越看不清。 过去做几个品牌、几条柜，业务员凭经验还能记住：哪个品卖得快，哪个品最近需要补货。 一旦开始做整区承包，情况马上复杂起来。 糕点、面包、饼干、糖果、果冻、肉制品、麻辣速食、魔芋、膨化……几百个SKU同时放进一片散称区。 这个时候只看“这条柜一个月卖了多少钱”，已经很难判断经营质量。 🎈我们在西安百缘宝看到，他们把这个问题继续往下拆了一层。 不只看柜效，还看缸效。 假设一条柜有100个缸，一个月销售1万元。 平均下来，一个缸月产出100元。 ⬇️那么低于100元的商品，就要继续查： - 是不是位置有问题？ - 是不是陈列有问题？ - 是不是价格带不匹配？ - 是不是这个商圈根本没有这类消费需求？ 调整以后仍然卖不动，就换掉。 ❗️贾重欣总结得很直接： 畅销品不缺货，滞销品不占缸。 百缘宝还会把单缸销售和补货频次放在一起看。 一个商品每周都在补，说明消费者持续需要。 一个月只补一次，甚至长期不补，就需要重新评估。 门店也按照补货频次分级。 ● 每月补货4次以上的A类店，可以测试新品和潜力品； ● 每月补货2—3次的B类店，重点经营已经验证过的畅销品和潜力品； ● 补货更低的门店，优先保证成熟畅销品。 做到4000多家终端以后，百缘宝已经很难靠几个老业务员的经验管理。 📈所以他们进一步把业务考核拆成： 销售额、周动销、细分品类“前六”、销售利润。 其中销售额的权重只有约20%。 这背后其实是一种变化：散称经销商过去最关心“卖了多少”。 📝今天更需要回答： 哪些商品在卖？哪些缸在产出？哪些门店值得继续投入？哪些投入已经吃掉利润？ ⏳8月25日，我们会走进西安百缘宝仓库和终端门店，现场看他们怎么做价格带、商品组合、缸效管理和业务员考核。 如果你现在正在做包柜、包场，或者准备扩大散称业务，欢迎加入「散称经销商承包模式研讨社群」预报名。 现场拆解，一家年销2亿的散称经销商，怎样把粗放的“卖货”，拆到每一家店、每一条柜、每一个缸。
新经销看懂市场、拆透竞品，品牌才能少走弯路
很多品牌团队并不缺市场信息。 行业报告、渠道数据、消费者反馈、终端走访、竞品上新和促销动态，每天都在不断涌入。 📍真正的问题是，信息越来越多，判断却没有变得更清晰。 拿了很多数据，做了很多竞品的分析，但最终却回答不了三个最关键的问题：市场正在发生什么变化？这对品牌意味着什么？接下来应该采取什么行动？ 有效的市场洞察，首先要从业务问题出发。明确分析对象、时间范围和决策场景，再建立包含行业、渠道、消费者、竞品与一线信息的信息池。没有具体问题，资料搜集就容易变成无边界的信息堆积。 分析时，至少要同时看懂五个维度。 ✅市场有没有空间，消费者为什么购买，增长发生在哪些渠道，竞品依靠什么增长，以及这个机会是否匹配品牌自身的资源与能力。 单独看规模、热度或竞品动作，都可能得出片面结论。真正可靠的洞察，来自多个维度之间的交叉验证。 面对大量市场信息，还要学会识别“有效信号”。一个值得品牌采取行动的信号，通常需要经过持续性、多源印证、消费者行为变化和经营影响四重验证。 一次促销、一次上新或一条热门内容，可能只是短期噪音；只有当竞品动作、资源投入和持续程度相互印证，才可能意味着真正的战略变化。 竞品分析也不是简单比较谁的销量高、产品多、投放大，而是要选对竞品，拆解其目标人群、产品组合、渠道布局、营销打法、经营效率和资源能力。沿着“事实—差异—原因—影响—动作”的链条，找到消费者重视、竞品尚未充分满足的机会，再转化为产品、价格、渠道和营销动作。 ⭕️难点在于，这套工作非常耗时。资料分散、信息嘈杂、对比重复，团队的大量时间消耗在摘录、整理、归类和制表上。 💡AI可以帮助团队整理已提供或已授权的资料，提取关键信息，批量完成多竞品对比，并快速形成洞察初稿；但信息校验、原因解释、机会判断和经营决策，仍然必须由懂业务的人完成。 👉这正是「快消增长AI实战营」第二期希望帮助品牌团队解决的问题，不是只教几个提示词，而是现场跑通从信息整理、市场洞察、竞品拆解到策略输出的完整AI工作流。 📅2026年9月17日—18日，中国·郑州。现场上手实操，把零散分析真正沉淀为团队可持续运行的能力。
新经销散称经销商最容易亏钱的一步，是选错门店
📈这两年做散称包场，很多人首先盯着一个指标：门店够不够大。 2000平方米、3000平方米，位置好，客流大，拿下来好像就意味着规模。 ❗️但真正开始做以后，经销商很快会发现：大店不一定赚钱。 - 有的店销售额看起来不错，固定费用、人员、货柜、损耗一算，利润没剩多少； - 有的店面积很大，散称位置却在死角； - 还有的店周边已经开了几家零食量贩店，价格根本打不过。 📍什么店值得做，正在成为散称经销商越来越重要的一门功课。 百缘宝有一个比较特殊的地方。他们的散称生意，并不是从大型商超起步。 2019年进入散称以后，百缘宝最早切的是生鲜店、水果店和社区店。 这些门店很多只有几百平方米，甚至100平方米左右。门店过去没有成熟的散称区，百缘宝就自己投柜子。 面积大一点，就做100多个缸； 地方小，就换成立式货柜； 周边消费能力偏弱，就重点做9.9元、十几元价格带； 老城区老年客群较多，就增加传统糕点； 年轻社区，则增加果冻、麻辣速食、魔芋等商品。 📝他们慢慢做出了3000多家生鲜店、社区店和水果店。 散称整体覆盖4000多家终端，约85%的销售来自直营终端。 这套小店经验后来又被带进了大店。 百缘宝进入一家门店前，会先看周边1-2公里人口结构和消费能力，再确定价格带和商品组合。 主管还会根据门店情况直接画陈列图，明确每条柜放什么价格带、什么商品。 一家店对应一套方案。 📍“一店一盘”，背后的核心就是不拿同一套货盘复制所有门店。 所以8月25日去百缘宝，我们很想重点看一个问题： ✅散称经销商到底应该怎样判断一家门店值不值得做？ ✅100平方米的小店怎么做？500平方米的生鲜店怎么做？ ✅1000-4000平方米的大店又该怎么做？ ✅不同商圈、不同客群、不同面积，货盘究竟怎么换？ ⭕️今天做散称，拿下门店只是第一步。 真正影响利润的，是你拿到的这家店，到底能不能被经营出来。 ⏳8月25日，「新经销」将组织一场散称标杆经销商深度游学，走进西安百缘宝。 如果你现在正在做包柜、包场，或者准备扩大散称业务，欢迎加入「散称经销商承包模式研讨社群」预报名。
新经销新鲜零食店，正在成为零售行业的新变量
过去两年，零售行业最受关注的变化之一，不只是量贩零食继续扩张，而是一批强调短保、现制感和消费体验的“新鲜零食店”密集出现。 几多全、一栗、蒲妈妈、朴下隆九、金粒门等专业品牌加快开店；三只松鼠、绝味、来伊份、良品铺子、有友等传统食品企业也陆续入场。与此同时，烘焙、茶饮、乳品、餐饮和地方特产品牌都在尝试切入这一新业态。 新鲜零食店并不是一个简单的商品品类。 消费者购买的也不只是“日期更新鲜”，而是一整套可感知的新鲜体验。短保与日期透明带来的信任，即买即吃与小份便携带来的即时满足，烘焙、卤味、乳饮、炒货等跨品类组合带来的丰富选择，以及试吃、香气、开放陈列和持续上新形成的逛店体验。 因此，真正的新鲜零食业态，需要消费价值、商品结构、门店场景和供应链四层能力共同成立。只有短保商品或现场加工，并不足以构成完整业态。 从玩家结构看，这条赛道已经形成炒货转型、长保零食延伸、餐饮跨界、烘焙转型和新锐创业等多种进入路径。 不同玩家拥有的资源不同，面临的问题也不同。传统品牌有品牌、会员和供应商基础，但需要重建鲜货运营能力；新锐品牌门店模型更灵活，却要从零搭建多温层、高频、小批量的供应链。 我们梳理了29个独立品牌样本，进行了拆解和分析。其中，几多全和一栗进入百店规模，蒲妈妈、朴下隆九和金粒门构成第二梯队；更多品牌仍处于区域验证或单店试水阶段。 新鲜零食店已经完成了概念验证，但距离真正跑通规模化模型仍有一段路。未来竞争的重点，不是谁开店更快，而是谁能在鲜度、丰富度、损耗和效率之间建立稳定平衡。 我们在《2026中国新鲜零食业态研究报告》中，进一步拆解了业态定义、经营形态、玩家全景、重点品牌、商品结构、供应链模型以及未来发展趋势。 加入「新经销快消内参」，查看完整版报告，掌握新鲜零食赛道的最新格局与关键机会。
新经销业务销冠，为什么能做好市场？
同样的产品、同样的政策、同样的市场，为什么有的业务员能把市场做透，有的人却只能把任务做完？ 很多时候，差距并不在勤奋，而在判断。 普通业务员看到门店，会想能不能铺进去；销冠首先判断的是，这家店值不值得投入、应该铺什么、后面有没有动销空间。 经销商业绩下滑，大多数业务员第一反应可能是催订单、要进货；销冠会先看库存、SKU结构、终端数量、单店产出，再判断到底是库存出了问题、核心单品掉了，还是经销商根本没有意愿做。 新品上市也是一样。大多数业务员盯的是铺货率，销冠关注的是什么渠道更适合这个产品？哪些门店更容易起量？什么时候该继续铺，什么时候应该先解决动销？ 看起来大家都在跑市场，但真正拉开差距的是三个动作： 遇到什么场景，先看什么信息； 看到这些信息，怎么判断问题； 判断之后，下一步采取什么动作。 所以，销冠真正值得企业复制的，从来不只是几句话术，而是背后那套“场景—判断—动作”的方法。 问题在于，这些经验过去很难复制。 很多优秀业务自己会做，却未必能完整讲清楚为什么这么做；一次成功的经销商谈判、一次新品铺市、一个重点门店的突破，经验往往散落在每天的拜访、复盘和沟通里。最后做成培训，常常只剩下“做好客情、多跑市场、重点客户重点维护”这样的结论。 结论正确，但新人依然不知道具体该怎么干。 怎么把销冠的经验萃取复制，这才是AI真正值得进入销售管理的地方。 把销冠访谈、拜访记录、销售复盘、客户案例交给AI，不只是总结他说了什么，而是继续追问：当时发生了什么？你先看了什么？为什么这么判断？换一种情况会怎么做？ 再把多个真实案例放在一起，可以帮助企业提炼反复出现的判断逻辑，沉淀成高潜门店识别、经销商经营诊断、新品铺市判断、客户拜访等标准方法，让更多的业务员变成销冠。 AI不是替业务员做市场，而是把一个销冠脑子里的经验，更快复制给整个团队。 📅 9月17-18日·郑州「快消品牌增长AI实战营」第二期。现场手把手教你，如何把AI真正嵌入日常工作，把个人经验沉淀成可复制的方法，把AI从“会用”变成团队可以持续使用的业务能力。
新经销散称经销商，该重新算一遍包场账了
这两年，要说什么品类经销商最难做，散称休食一定首当其冲。 📝零食折扣店把大量散称商品拉到了9.9元、12.8元这样的价格带，传统商超里的散称却依然背着包场费、人员、货柜、损耗等成本。 价格卖高了，消费者会比较；价格跟下去，经销商自己的利润又很难覆盖投入。 前段时间，和百缘宝总经理贾总交流，他给我算了笔账：很多品如果按照传统包场逻辑，9.9元的价格“肯定亏”，可能卖到13.8元、15.8元，才有足够空间覆盖费用。 当零食店已经把价格打下来，传统包场这笔账还能算多久？ 💡在西安，百缘宝提供一种新的解法。 这家企业是2019年进入散称，七年时间做到2亿元，覆盖4000多家终端。早期从生鲜店、水果店、社区店切入，一路从百平方米左右的小店做到2000平方米以上的大店，85%左右的散称销售来自直营终端。 ⭕️2024年进入大店后创新了一种叫「专场」的模式。 表面看和包场很像，百缘宝依然会负责整片散称区：投柜子，组商品，设计价格带，参与人员和促销。 最关键的一笔账变了。 商超不再提前拿走一笔高额固定费用，重新从商品差价里赚钱；库存重新让门店参与管理；采购要参与选品；店长和老板也开始关心这片散称区到底卖得好不好。 一边负责商品和运营，一边重新参与经营结果。 百缘宝自己承担的任务，也随之变重。 因为不再靠高价格覆盖固定费用，它必须把商品真正卖起来。于是团队开始管理价格带、商品组合、周动销和单缸效率。 原来一条柜月销5000元，就想办法两个月做到1万元；100个缸里，哪个缸没有效率，就不断调品、调位置、调价格，直到找到更适合消费者的商品。 这个案例也让我们思考：当固定费用越来越撑不起传统包场，商超和经销商到底该怎么重新分利润、分库存、分责任？ 🎈8月25日，「新经销」将组织一场散称标杆经销商深度游学，走进西安百缘宝。 - 现场拆解“专场”模式打法、门店呈现； - 看不同商圈怎么组货盘、定价格带； - “一店一盘、一缸一效”怎样落地； - 将人员、货柜、促销、库存这些投入重新放回一盘生意里算。 ⬇️如果你正在做散称包柜、包场，期望在大店合作谈判更进一步，同时做好小店精耕，欢迎加入「散称经销商承包模式研讨社群」预报名。 8月25日，我们去西安，把这笔账当面拆开。
新经销“做了十几年散称，突然不知道该怎么做了”
零食店把价格打到8.8元、9.9元，商超的进场费、陈列费还在，人员、仓库和配送成本继续上涨。 过去靠几个品牌、几条柜就能挣钱；现在想做整区承包，又要补商品、补供应链、补团队，投进去的钱多久能回来，心里没底。 这几年，我们在多个区域看到同一种变化：做散称的经销商越来越少，留下来的企业也在重新寻找增长方式。 👉大家关心的问题已经很具体——手里有门店、有业务员、有配送网络，怎样把这些资源变成一盘能够持续增长的散称生意？ 💡在西安，我们看到了这样一个样本。 百缘宝从3000家社区店、生鲜店切入，用7年时间将散称生意从0做到2亿元。如今覆盖4000多家终端，其中85%由自己的业务团队直接服务、直接配送。 同样面对零食店低价、商超客流变化和散称利润下滑，百缘宝为什么能把散称做成新的增长支柱？它怎样从原有终端网络中筛选门店、搭建货盘、组织团队，最终跑出一盘2亿元的散称生意？ ⭕️这次游学，我们将重点看四件事： 第一，怎样从已有社区店、生鲜店中筛选适合做散称的门店； 第二，怎样从单一品牌供货转向全品类组盘； 第三，怎样建立与4000多家终端匹配的业务、仓配和服务团队； 第四，怎样从一条柜起步，逐步把散称做到2亿元。 💡8月25日，新经销联合塔盟组织了一场游学，走进百缘宝贸易，现场拆解其「专场模式」打法、商品组合与终端经营方法。 👉如果你对百缘宝的散称“专场”打法感兴趣，欢迎加入「散称经销商承包模式研讨社群」进行预报名。
新经销10家散称经销商，现在只剩3家
“两年前，我们这里有10家做散称的，现在只剩3家。”前段时间走访市场时，一位经销商说到。 过去几年，零食量贩店快速扩张，传统商超客流持续承压。散称商品的价格不断下探，人工、损耗、货柜、配送等成本依然存在。许多包柜商、包场商陷入同一道难题：价格高了卖不动，价格降了又难赚钱。 但即便市场再难，仍有一批经销商保持活跃、持续增长。 西安百缘宝便是这样一个案例。 ⭕️7年时间，把散称业务从0做到约2亿元，覆盖4000多家终端，其中约3000家为生鲜店、社区店和水果店，约85%的销售来自终端直营。 ⭕️更值得关注的是，在包场越来越难做的当下，百缘宝重新“杀回”千平商超大店，并探索出一套“专场”模式。 ⭕️0固定费用，把合作重新拉回供销关系：门店按照供货价采购，保留合理毛利；百缘宝负责投放货柜、规划价格带、组织商品、设计陈列、安排补货和促销；采购、店长重新参与商品调整和日常经营。 ⭕️同时，坚持“一店一盘、一缸一效”，核心一个原则：畅销品不缺货，滞销品不占缸。 这套模式怎样落进一家真实门店？不同商圈怎样组货？一缸一效怎样管理？人员、货柜、试吃和促销投入如何算清利润？ 👉这套生意究竟怎么做？ 8月25日，「新经销」全国标杆经销商深度游学考察班走进西安百缘宝。 现场看仓库、进门店、拆货盘，重点研究： - “一店一盘、一缸一效”如何做到？ - 畅销品如何不断货，滞销品如何快速淘汰？ - “专场”模式怎样设计，让门店和经销商都有利润？ - 4000多家终端、120多名业务人员，如何实现高效管理？ 💡如果你正在做散称包柜、包场，或者希望重新评估门店合作模型，欢迎加入「散称经销商承包模式研讨社群」进行游学预报名，了解具体行程和报名信息。 📅8月25日·西安 📍全国散称标杆经销商深度游学考察班 🔥报名进行中，席位有限，联系新经销团队锁定名额
新经销河南商超，远不止胖东来
提到河南商超，很多人的第一反应是胖东来。但如果真正站在品牌做市场的角度看，只研究胖东来，远远不够。 截至2026年8月，新经销快消内参梳理的25家河南区域样本商超，覆盖了省内18个地市。 其中既有胖东来、大张、西亚和美、万德隆、丹尼斯等跨区域网络，也有万果园、欢乐爱家、百姓量贩等地市龙头，以及大量扎根县域市场的商业节点。 河南商超真正的特点，不是一家企业覆盖全省，而是“省级网络＋地市龙头＋县域节点”长期并存。 郑州聚集了丹尼斯、鲜风生活、华豫佰佳、农夫·刘先生、淘小胖等多种零售业态，适合新品试销、品牌展示和总部合作。 洛阳有大张，信阳有西亚和美，南阳有万德隆，周口有万果园，驻马店有欢乐爱家和喜盈门，濮阳有百姓量贩。 很多区域企业全国知名度不高，却在当地拥有很强的消费者黏性、供应链能力和终端覆盖。 更值得注意的是，这些区域商超并没有停在原地。过去一年，一边是鲜风生活、华豫佰佳、淘小胖等继续扩张，一边是万果园、欢乐爱家、百姓量贩等持续调改。生鲜、熟食、烘焙、自有品牌和门店服务被重新强化，区域零售商正在从单纯“卖货”，重新回到商品力和经营效率本身。 以上只是本次研究的部分核心判断。加入快消内参，查看完整版《河南区域商超图谱》。
新经销拼多多上线“最快明天达”
8月10日，拼多多在首页上线“最快明天达”核心入口，覆盖水果生鲜、日用百货等品类。此前，相关标识主要出现在商品页或搜索结果中，此次升至一级入口，意味着平台正将履约速度由商品卖点升级为流量入口。客服称，带有“明天达/后天达”承诺的商品若未按时送达，消费者可获至少3元无门槛代金券，特殊情形除外。 今年1月，拼多多已联合大型仓配服务商推出共享仓，以“仓储+履约”方案支持全国范围次日达、后天达。此次入口升级，是其仓配能力在消费端的集中呈现。不过，“明天达”仍属次日履约，与美团闪购、京东秒送、淘宝闪购主打的分钟级配送存在差异，平台也未确认外卖计划。短期看，拼多多更可能凭借低价供给与确定性时效，争夺传统电商和即时零售之间的增量市场。 #拼多多 #即时零售
新经销贝恩资本收购贡茶
8月5日，TA Associates宣布，贝恩资本已签署协议，将收购全球茶饮连锁品牌贡茶。交易金额暂未披露，市场消息称交易对价超 6.35 亿美元。预计于2026年第四季度完成，仍需满足常规交割条件。 贡茶创立于2006年，目前总部位于英国，在全球33个市场经营近2200家门店，每年销售饮品超过1.5亿杯。TA Associates自2019年投资贡茶后，推动其全球扩张、美国特许经营权整合及门店数字化升级。 贝恩资本表示，贡茶拥有较强的品牌认知度、成熟的加盟网络和门店经营模式，未来将重点支持其在亚太地区及美洲市场继续扩张。此次易主也反映出，在新茶饮竞争加剧的背景下，具备全球化能力和标准化加盟体系的品牌，仍受到国际资本关注。
新经销旺旺集团董事长：致全体旺旺人的一封信
近日，旺旺集团董事长蔡衍明发布《致全体旺旺人的一封信》，直言2026财年第一季度业绩及利润表现未达预期，并提醒全体员工高度重视公司面临的经营危机。 信中没有把问题简单归因于外部环境，而是直接将问题指向企业内部：长期依赖少数拳头产品，创新求变不足；面对市场和渠道变化，与经销商客户的合作方式未能及时调整，最终造成客户流失和旺旺产品利润逐年下降。 旺旺面临的压力，已经反映在业绩数据上。 7月26日，中国旺旺发布盈利预警。2026财年第一季度，也就是2026年4月1日至6月30日，公司预计收益同比下降约6%，权益持有人应占利润同比下降约38%。利润降幅明显高于收入降幅，意味着旺旺面对的不只是销售下滑，还有费用上升带来的利润压力。 其中，占集团总收益超过一半的传统批发渠道，第一季度收益同比出现双位数下滑。与此同时，旺旺为推动事业部改革、新渠道和新产品，增加了市场推广及用人投入，带动营业费用同比录得高单位数增长。 在这封信中，蔡衍明也提出了一系列明确要求：管理层必须真正解决客户的困难与痛点，压缩不合理、无效的费用，积极尝试新业务；没有产出、没有贡献的人员，也将面临淘汰。
新经销AI时代，真正稀缺的是“背锅”的人
📝关于AI重构组织，今天有很多判断： 中层会消失，数字员工会大量出现，一人公司、小团队大产出会成为常态。 这些判断真的会发生吗？ 如果会，又会以什么方式发生？企业应该如何理解，又该从哪里开始行动？ 新经销正式发布研究报告—— 《AI重构组织：技术可能性、人性约束与真实演变》。 面对复杂问题，需要一套清晰的思考方法。在这份报告中，我们用“三层逻辑”重新拆解AI与组织的关系： 第一层，回到传统组织。 先搞清楚企业为什么需要岗位、层级、中层、流程和绩效，它们到底在解决什么问题。 第二层，放入AI变量。 暂时不考虑权力、利益和人的安全感，只看AI能够改变什么，组织的技术边界可以被推到哪里。 第三层，把人性约束放回来。 再判断哪些变化会快速发生，哪些会发生变形，哪些会遭遇组织抵抗。 经过这三层拆解，我们会看到： 对企业家和管理者来说，AI已经不只是一个工具问题，而是一场涉及岗位、流程、责任、权力和利益的组织变革。 AI一定会重构组织，但真实的变化，不会像很多技术推演的那么简单。 ⬇️AI汹涌而来，企业首先要画清三张地图： 任务地图：哪些任务交给AI，哪些需要人机协作，哪些必须由人负责？ 责任地图：每类AI产出由谁审核、谁签字、谁兜底？ 利益地图：提效之后，收益、机会和岗位变化应该如何分配？ ⭕️我们的核心判断是： 技术带来组织变革的可能性，人性决定组织变革的真实形态。 越早看清其中的逻辑，越能掌握下一轮组织升级的主动权。 🗺️完整报告共68页，“新经销快消内参”会员可在内参小程序查看。
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