很多品牌对经销商的判断,仍然主要依据销量。

销量高的,经常获得更多新品、费用和人员支持;销量低的,则被减少投入。但销量只能说明经销商现在卖了多少,不能完整说明其真实经营能力,更不能回答品牌资源投入后能否转化为持续增长。

有些经销商销量高,可能来自区域市场基础、历史库存或低价出货;有些经销商当前规模不大,却拥有较大的市场空间、较强的合作意愿和培养价值。

因此,品牌对经销商进行分类,不能只看销量,而要综合评估五个维度:

当前贡献、市场潜力、经营能力、合作意愿和经营风险。

当前贡献,判断经销商现在为品牌创造了什么;市场潜力,判断所在区域还有多少增长空间;经营能力,判断品牌策略能否真正落地;合作意愿,判断双方能否共同投入;经营风险,则决定品牌投入的边界。

在此基础上,品牌可以将经销商分为四类。

战略共创型,应联合规划区域市场,优先配置新品、费用和团队资源;

成长培育型,需要找到能力短板,通过阶段目标、试点资源和陪跑辅导推动增长; 稳定维护型,应保持供货与渠道秩序,提高经营效率;

优化调整型,则要明确整改周期,控制费用、信用和市场风险。

分层以后,产品、费用、人员、渠道和数据资源,都应该围绕经销商所在区域的市场机会和当前经营差距进行配置。市场机会决定值不值得投入,经营差距决定需要什么资源,阶段结果决定是否继续追加,经营风险决定投入边界。

要强调一点,经销商分类不是一次性工作。市场空间、团队能力、合作意愿和经营风险都在变化,品牌需要持续更新经营画像,并根据结果进行升级、降级或重新分类。

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