焦逸梦成立于2015年的虎邦辣酱,避开行业巨头老干妈,通过外卖渠道异军突起,2019年虎邦辣酱全年销售额突破2亿元,今年依然保持着两位数的增长。在创立虎邦之前,陆文金曾是青岛啤酒营销副总裁,带领团队打下青岛啤酒最大的基地市场——山东市场、打造了第二品牌“崂山啤酒”,陆文金在长期的营销实践中形成一套关于消费品品牌的打法。新消费智库本采访到了陆总,在一个多小时的专访中,我们探讨了成功打造新消费品牌的秘诀和底层逻辑: ** 1、新品牌如何发挥自己的优势,从一众老品牌中杀出重围?** ** 2、新品牌该如何制定价格策略,找到自己的客群?** ** 3、新品牌该怎么打造一批训练有素的团队?我们有一套独特的销售管理模式干一件事儿之前,我先会自问,凭什么你能干成?** 我们有一套自己的东西,这个东西是我们的看家本领,别人要想学会,还挺难,即使他个人学会了,变成团队打法儿可能又比较难,因为我们是团队打法,不是我一个人。这套东西就是销售管理体系,消费品营销关键是打造一套基于目标、策略、团队、销售模式的销售管理体系,这个销售管理体系是有机的,能够基于不同的营销环境动态的调整,也能够自我修正,持续学习,持续改进。 例如,我在青啤时主要解决了它的销售团队建设的问题。原来青啤是直营模式,在全国有很多员工,有自己的仓库,自己的车,有财务,有司机,有仓库保管员,一个团队20个人,可能15个人都属于后勤服务,真正的业务员非常少。我当时就觉得这种组织架构不对,可能要反过来,比如需要15个业务员,后台人员只要4-5个人。我当时就做了很多改动。从直营模式,调整为经销模式,效率提高了不止一倍。区域上也不再设分公司了,这样一来就很简单,就跟一个蒙古人搭帐篷一样,非常灵活,团队没有什么包袱,只要骑马打仗就可以了。一个经理招20个业务员,去哪些区域,拜访多少家店,业务员每天几点开会,早晨、中午、晚上怎么把线路规划好,然后每天按线路去拜访、送货,这些都要弄清楚。这其实就是一套工业化的逻辑,只不过我把它应用在了销售领域,讲究流程化、标准化、体系化,是PDCA的闭环逻辑。我们用了2004年一年的时间推广这种办法,其过程可以用“惨烈”来形容,但也正是依托这套微观运营模式,在青啤,我们拿下了山东市场、打造了崂山啤酒品牌,更重要的是我们打造出了一支训练有素的队伍。基于渠道和团队的运营体系搭建好了,但我觉得,这肯定不是销售的全部。我觉得还是要做品牌,做品牌才是营销里的最高境界 ,后来通过研究定位的书,我认识到了做品牌一定要做消费者心智,只有在消费者心智中有你这个东西才行,后来我就有了“贝蒂斯”橄榄油和虎邦辣酱这些实践。而我们在“贝蒂斯”时练了一套和商超渠道打交道的经验。之前我们做的都是便利店、餐饮这些渠道,但做橄榄油的时候,就要做超市渠道了。做的过程中我们发现,超市里边有个系统,你必须和系统和总部对接,接着再规划每个店怎么做,怎么根据档期去做,很快我们就掌握了其中的打法。**一是形成了一套销售管理体系,二是积累了线下商超渠道的经验,这是我们在做虎邦辣酱之前就打好的基本功。斩断后路,逼迫自己做创新无创新不创业!** 做贝蒂斯的时候,条件相对宽裕。到虎邦这个品牌了,我就想我这次一定要换个打法,我要做一个精益的创业方式,为什么非得花那么多钱呢?能不能用一种创新的方式来做?这就是把自己的后路给截断了,逼着自己去破局、去创新,如果你钱多、资源多,你就很难做创新了。创新都是被逼出来的,因为创新是比较难的事儿,你条件有限,没有别的办法,只能去创新。我们之所以选择做辣酱这个行业,是因为有做品牌的机会。目前辣酱这个行业的竞争格局就像“一株参天大树+众多低矮灌木丛”,老干妈一家独大,行业集中度低,意味着具有创造第二品牌的机会。从另一个角度来说,行业也是比较难的,这些年来行业没有第二品牌突围,一定有其制约的因素,虎邦要想有所作为,必须能解决这个前人不能解决的问题。1. 制定策略,用渠道创新突围 创业之初,公司首要考虑的就是生存问题,先不要讲别的,就根据当前的条件来看,先活下来。我们是从渠道创新入手的。我们团队最擅长的是做渠道。辣酱行业也没有什么核武器级别的产品,产品我们测试了一下没问题,那就要在营销创新上,特别在是在渠道创新上解决问题。我们也去做了大量的实验,我们试过传统电商、内容电商、O2O,包括批发市场,这些都不行,因为它都不足以解决生存问题。我们当时公司内部大概有20来个人,当时给了大家一个宽松的环境,在全国设了几个办事处,大家可以去尝试。当时是在济南的办事处,我们的一个员工,他经常点外卖,就跟一个店的老板熟悉了,就让老板在店里做一些尝试。 虎邦肉辣酱官方微博一开始也没注意,但那会我正好看有微信的文章,有人说外卖是伪需求,我凭直觉认为不是。我就反过头来问这个事儿,发现它这个产品都卖完了。我当时的第一反应就是这个事可行,有希望、有前途,当时完全是凭直觉,虽然说是凭直觉吧,也是那一瞬间,我有几个方面的考虑。第一,外卖这样的渠道,它是封闭渠道,它没有竞争对手 ,即使未来有竞争对手,也很少,三个两个的,你选择的余地就好很多,像超市里有几十个上百个品牌,你怎么竞争?第二,外卖它做的是餐食。 外卖收到配送等条件的影响往往不够好吃,加上辣酱以后,它会好很多。第三,目标人群比较适合我们 ,老干妈的顾客是一些年龄比较大的人,我们要错开老干妈的竞争,就需要年轻化的客群,外卖它正好都是年轻人。第四,我们这个团队,原来我们做啤酒,积累了大量渠道管理的经验,线下拜访是我们的强项。第五,做外卖渠道有一个好处,那就是现金流会好 ,不管你每天卖多少,你的现金流每天能流转,如果你进超市做促销,周期非常长。所以我当时就觉得,这个可能是我们最大的生存之路,能避开老干妈,老干妈你再强大,对不起在这个渠道,你不如我,那我只要能进来,以后我基本上就能活下来。2. 给外卖商户做运营服务,建立竞争壁垒 为了深入外卖、扎根外卖,我们必须了解、熟悉这个生态,并且和这个生态形成共生互生的关系。这个期间,我们就去帮助商家去设计一些图片啊,做一些活动设置,做一些简单的运营优化,或者是帮他们去建一些群,包括后来专门针对外卖商户做一些沙龙、峰会等,我们会去主动做一些这样的服务。 虎邦辣酱官方微信公众号做线上,不见得说你要赚很多钱,因为像辣酱、酒水饮料这些都不适合做线上的,这种产品想在电商上面赚钱是非常难的。线上的功能第一主要是创新产品,测产品、筛选产品,做产品你要不断创新,如果是靠线下测新产品,这整个时间太长了。线上就很快,产品出来以后上市,上市以后测评,最后测出来这个产品不错就留下,被淘汰的产品就放弃,然后产品筛选出来以后,你再一起去布局别的市场。第二个,线上的传播速度也快,线下得从一个城市一个县开始做,等你做完全国,你得做多少年。但现在,在线上,做几个月你就可以全国有名了,这两个是不大一样的。同等规模的消费品,线上品牌的影响力往往要更大。 而做线下是要不断积累,持续深化的。比如说我今天我进超市,我用这种方式,明天可能换一个方式,然后换一个渠道再做。线下渠道的布局策略应该是这样,找一个区域市场作为中心,比如说上海,有梯次的推进各个渠道运作,扎下根来。我们现在基本还是外卖渠道为主,也做电商和线下渠道,前两年我们线下给线上导流,其实这两年就慢慢有一种趋势,就是线上的东西要到线下来。第一,生意要成立,它必须获得一些效应。 比如说我们这个行业产生不了网络效应,我们做这个快消品,主要是两个效应,第一个是规模效应,就像啤酒行业,以前80年代的时候,十万吨可能是全国第一,现在一个厂产10万吨都可能亏损,没有规模,肯定不行,有了规模,成本才能降低,无论做什么消费品,都是这样。第二,就是协同效应 ,协同什么呢?渠道和渠道之间要协同,产品和产品之间要协同。比如前面讲到的,我的外卖和商超,如果我不做外卖,我去做商超就很难。那么做了商超以后,反过来,外卖也会因为有商超更稳定,这些结合在一块就是互补。不可能每个产品都赚钱,也不可能每个渠道都赚钱,那么,电商发挥它的优势,比如产品更新快、传播效率高;而线下外卖和商超可以互相配合,做得更稳定。