前两天,我和比优特商业集团&真市美供应链董事长孟繁中通了一个电话。 本来是为了3月18日的总裁决策会准备内容。但聊到后来,有一句话让我停了一下—— “如果连锁超市都死掉了,品牌还有更好的阵地吗?” 说这话的人,刚刚完成比优特的“双百目标”——2025年百家门店、百亿销售。他手上还管着真市美这个覆盖500亿零售规模的供应链平台。 这句话背后,是他从2019年开始,用六年时间验证出来的一个判断。
比优特做对了什么?****
比优特从 2015年的13亿做到2025财年突破100亿,年复合增长22.6%。这件事发生在同期东北大量连锁超市集体撤退的背景下,沃尔玛、永辉、华联都在收缩。 凭什么比优特活下来了,还越活越好? 核心就是两件事。 第一件,2019年:动供价。 2019 年,连续半年亏损之后,比优特做了一个看起来简单、但需要极大决心的动作:要求经销商给超市的供价,不能高于给小卖店的价格,卖场售价同步调整,不高于小卖店。 “仅仅这个改变,就让比优特活了下来。” 第二件,2023年:换经销商。 不是去掉经销商,而是换掉那些加价20个点的小经销商,孵化只加5个点的大经销商。 真市美,就是在“换经销商”这个逻辑上长出来的。 真市美是什么物种?**** 2023年3月,孟繁中在南京保亭商联的会上提出了落地真市美供应链的想法。当时在场的人观点各不一致,有人尝试,有人观望。 率先落地的,是济南真市美。 两年多之后,当年一起聊过这个想法的其他区域,类似的项目都没跑起来。原因孟繁中说得直接:你只是想在这里赚点钱,那这件事就做不了;只想服务自己那个小圈子,成不了规模。 济南跑通之后,真市美开始复制。接着是沈阳、哈尔滨,加上后来的镇江、重庆,目前已有5个区域大仓。 截至今日,真市美覆盖87个区域连锁系统,门店1713家,覆盖14个省/市/自治区,整体零售规模500亿。2026年河南大张、东北比优特、湖南佳惠、河南万德隆、江苏家得福,共同成立总公司,真市美将进入更快速的发展轨道。 发展迅速,但行业并不清楚真市美到底是什么物种。 用孟繁中自己的话说,叫“懂零售的经销商”。 传统经销商的逻辑是铺货——拿到代理权,压进渠道,完成任务。 真市美的逻辑是动销——它背后是87个区域连锁系统、1713家门店的真实零售网络,它能提供的,是终端的真实销售数据、区域供给协同能力,以及围绕动销结果的复盘机制。 这是真市美和传统经销商的根本区别。
品牌商有什么顾虑?****
但这套逻辑,品牌商未必买账。 至少,一开始不买账。 孟总告诉我一个实际情况:很多一二线品牌在给了真市美代理权之后,会附加一个条件:只能给比优特供货,不允许给其他入仓企业供货。 真市美背后是500亿的零售系统,但品牌商的政策,把它当成一个服务单一客户的小经销商在管。 原因不难理解。品牌商有自己既有的经销商体系。一旦真市美可以给所有入仓企业供货,那些老经销商就会有意见。维护旧体系的稳定,限制了新体系的生长。 孟繁中做了一个比较:当年电商冲击线下渠道,品牌商有意见,最后还是接受了。但那是被迫的,而且电商平台在帮品牌商卖货的同时,也在压榨品牌商的利润空间。 真市美不一样,它不压榨,它只是要求:把代理权给我,给你带来确定性的增量。 过去两年,真市美已经和800多个品牌展开合作,在尊重品牌既有规则的前提下推进。 合作的深度不一样。有的品牌只开放了比优特这一个入仓企业,有的已经逐步放开,允许真市美为更多入仓企业供货。 但一二线品牌整体上还比较保守,合作有,但没有真正放开,停留在浅层。 孟繁中理解这种顾虑。 动原有经销商体系,牵一发动全身。所以他提了另一条路:定制专属SKU。不碰原有渠道权限,直接为真市美体系定制品类,用新品开启共创,把僵局绕开。 “不能再僵持了。本来蒸蒸日上的发展,你非要阻止——这不就是跟市场、跟未来在对抗吗?” 在孟繁中看来,区域商超和一二线品牌从来不是对立关系,而是盟友。 “如果连锁超市都死掉了,那品牌的市场不也就没了嘛。” 说到激动处,他甚至抛出了这句感叹。 这句判断背后,是一个更紧迫的现实。
品牌标品的主战场在哪儿?****
过去 10年,中国快消品零售总额除了2018年有所回落,其余年份一直在增长,2024年同比还有+11%。 需求没死,但为什么越来越卷? 因为供给涨得更快。2018年到2024年,个体经营户增长近40%,连锁Top100门店数量增长86% 但这100家连锁的销售总规模,却下降了11%。 更多的门店,更少的销售。 与此同时,渠道格局也在加速重构。 山姆强化会员制专属,永辉、步步高在做“胖改”,盒马主打烘焙和自有品牌。这些业态有一个共同方向:加工和自有品牌份额扩大,标品空间被压缩,一二线品牌在货架上的角色,从“主角”变成“补充和点缀”。 “以前加工类商品占比不超过10%,剩下的是生鲜和标品。一旦加工和PB份额扩大,标品份额被挤压,一二线品牌想露脸都难。” 山姆与好丽友的争议,最终以品牌下架收场。这件事的信号意义远大于事件本身。在会员店体系里,品牌连上架资格都可能失去。 渠道在重构,流量在迁移。一二线品牌在“强势渠道”里的话语权,正在系统性地缩水。 而真市美代表的区域连锁体系,恰恰是另一面:这里的货架,还是标品的主场;这里的消费者,还在为品牌买单。真市美能提供的,是品牌在其他强势渠道里正在失去的东西。一个以品牌为主场、以动销为导向、有数据、有反馈、可复盘的合作体系。 这是品牌商和真市美之间,真正的共同利益所在。 不是情怀,是生意逻辑。
窗口不会一直开着****
在市场快速变化的当下,商超正在推进宽类窄品。 真市美也必须跟上。 2026年,真市美有一个明确的动作:聚焦核心品牌,聚焦核心大单品。过去两年是跑通模式,接下来是集中资源、做出样板、推动规模化复制。 但在过去的合作中,真市美发现了一个反复出现的障碍:不是品牌不愿意合作,而是两边的认知和机制没有对齐。 品牌决策层对“新型经销商/区域零售供应链”缺乏系统理解,还在用管传统经销商的逻辑来管真市美;而传统的厂商合作机制,压货、返点、账期,和真市美以动销为核心的零售协同逻辑,存在根本性的错位。 结果是:该推进的合作推进慢,该放开的权限放不开,该共创的单品迟迟启动不了。 真市美这种新型经销商能提供的,是确定性动销——帮品牌更快验证新品、获得可复制的规模化增量。 但如果认知不对齐、机制不匹配,这个窗口不会一直开着。
3月18日,成都****
这就是总裁决策会的来由。 CFC2026快速消费品大会期间,真市美 × 新经销联合主办一场闭门会议:「总裁决策会:真市美× 品牌——战略伙伴计划」。 这场会只做一件事:确定2026年首批「千万级单品共创」合作品牌,在总裁层面对齐合作边界、资源投入与复盘机制,启动长期战略伙伴共建。 为什么要求决策层出席? 因为这不是业务层能解决的问题。认知错位发生在决策层,机制重构也必须从决策层启动。业务层谈再多轮,顶层逻辑没对齐,合作就永远在内耗里消耗。 参会的两侧都是决策者:品牌方总裁/总经理/全国销售总监,真市美背后的区域商超核心管理层。定向特邀,不设观察席。 议程只有三项:行业共识、共创计划发布、闭门对话。 伊利、蒙牛、益海嘉里、青岛啤酒、西麦、太太乐、李锦记、中粮、统一、元气森林、瓶子星球、通用磨坊、恒安、联合利华(家乐)、好来、徐福记、无穷食品、王小卤、欣和、海底捞、乌江、千禾、李子柒、鲁花、五得利、好欢螺、陈克明、大窑、央牧乳业、妙洁、清风、维达、立白、蓝月亮、威莱、甘源、娇点湿巾...... 东北比优特、朝阳佳惠、爱客天天、沧州百汇、承德百乐优鲜、赤峰志国、丹东家和一百、德州好运来、东方冷库、固安县惠多多、好优多、河南万果园、家和超市、江苏雅家乐、金都百货、莱芜营昊、龙口博商、普乐超市、秦皇岛家惠、日照新世纪、森发超市、山东盛德美、沈阳佳美隆、绥化毅购、台安谦益堂、潍坊亿佰家、香河华联、虞城宜惠联、缘客隆、悦生活、鄄城福美来、长白富丽隆、浙江万客缘、诸城百盛、庄河华洋...... 中国快消品行业,用三十年建起了一套以铺货为核心的分销体系。这套体系在增量时代无比高效,但在过剩时代,它正在成为所有人的桎梏。 下一套范式已经在生长。它的底层逻辑不是控制渠道,而是协同动销;不是压货博弈,而是围绕真实消费者需求的共建。 3月18日,不是一场生意谈判,而是厂商合作范式的重新定义。