各行各业,永远都有红利在起起伏伏,你没有看见,并不意味着它不存在。 这个逻辑,放在商贸流通领域,也是一样。 线上冲击大,线下要求高,厂家任务重,经销生意确实在变难,这是客观现实。但,变难就意味着完全没有红利吗? 我想并不是,市场红利只是变少了,并不是没有。 现在的市场存量转变为增量,谁抢的存量多谁就拥有红利。总有小部分经销商,能在“变难”的生意中,非但没受到影响,反而生意越做越大,利润直线上升。 位于江西南昌的八戒商贸,就是专注调味品品类经销的“小部分”经销商。2014年成立,创业6年,2020年便销售额过亿元。经销代理80+调味品牌,覆盖线下5000+BC网点,这两年生意依旧保持持续增长。 前些日,与八戒商贸总经理冷文军先生,交流了一番。在整体经销环境变难的情况下,八戒商贸为何却在八年时间快速崛起,并保持销量和利润高增长,他是如何做的? 成立六年,完成0到1亿 八戒商贸成立时间是2014年,对商贸公司来说,这个时间是比较晚的。 大多数经销商都是在2000年代前后出现 ,彼时,市场还处于抢蛋糕的阶段,基本上有钱就能做,踏实干,生意就能有增长。 在创业之前,冷文军是一家调味品商贸公司的KA负责人。随着互联网的发展,线上对卖场的冲击越来越大,加上KA卖场费用激增,卖场生意变得难做。 于是,2013年底,冷文军决定辞职创业,因为对调味品经销生意的运作比较熟悉,所以还是选择做调味品。 出于对市场的洞察,冷文军决定做流通渠道,并详细分析了流通渠道的特性。 第一,流通渠道一定要有一线品牌,增加客户粘性,提高客户关联度。 为此,冷文军主动出击,去和李锦记、恒顺、太太乐等品牌谈合作。 第二,除了有一线品牌外,还必须有二三线品牌,增加利润和提高客户满意度。 比如有些特定客户需要一些功能性调味品,酵母、酒曲、粘米粉等,量很小,但是客户需要。 第三,一个细分品类只做头部品牌,尽量不重叠。 通过这样的选品方式,八戒商贸现在代理的调味品品牌就有80多个,近900个SKU。同时,因为在KA 渠道的工作经历,冷文军深知线上渠道的重要性。 2018年,社区团购刚兴起不久,便就果断抓住风口,入局社区团购。在经过考证后,定位成社区团购优质的供应商。 流通渠道网点的调味品高份额,以及社区团购的风口,让八戒商贸在8年时间便完成从0到亿级的蜕变,每年保持着30%以上的增长。 冷文军告诉新经销,之所以生意能够快速增长核心在于内部组织管理的精细化。 不同阶段,薪酬方式不同 冷文军平时喜欢读稻盛和夫的书,所以在公司的组织管理上,类似于阿米巴模式。充分发挥员工的主观能动性,人人都是经营者。 虽然做商贸只有六年,但冷文军有自己的思维方式。在公司发展的不同阶段,对薪酬方案的设计,他有不同的思考。 在公司发展前期,八戒商贸采取的是利润分成制。薪酬方案是 :基础工资(4000)+利润分成-业务费用。 业务员工资核心部分是利润分成,公司会设定基础利润额,基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。 比如该区域基础利润额是4万,业务员完成4万利润额后,超出基础利润额的部分业务员和公司平分。 这里需要强调一点,业务费用包括两个部分,一部分是厂家要求的进店动作,比如门店陈列费、堆头费等,厂家会出的费用,后期会返还给业务员。 另一部分是业务员折扣、搭赠产生的费用,由业务员自己承担。使用资源就会有费用,这部分由业务员把握,业务员知道收入里包含费用,就不会无节制地去使用。 利润分成制的关键点在于价格透明,老板要有心胸开放进价。作为老板,一定要取得员工信任,如果数据不透明,业务员心里都没底,他就不会卖命去干。 这种薪酬方式的优点是:利润分成会充分激发业务员的主观能动性,主动卖利润高的二三线产品,因为光做一线品牌,是没有多少利润的。 这样不仅业务员能拿到更高的工资,公司也能收益最大化,达到利润和销售的平衡。通过该薪酬方案,八戒商贸在2019年的净利润,远超一般商贸公司的利润,业务员的平均薪酬水平超过当地同行2倍以上。 当然,这样的薪酬方式也有明显的弊端,以月销500万为分水岭,低于500万,公司和业务员是双赢,业务成本控制在4个点左右;一旦超过500万之后,业务成本高达5-6个点,且还在随着销售额增加而变高,这是不合理的。 基于这样的背景,冷文军决定调整薪酬方案:无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。 最明显的改变是业务员没有底薪,业务员的主要收入是销售提成。 毛利差分红算法:(当前毛利率-去年毛利率)销售额20%** 额外奖励是公司设立任务量,完成相应任务量,就有相对应奖励,比如任务是30万销售额,达成30万,奖励1000,达成35万,奖励2000...... 通过这种方式,额外奖励是固定的,变动成本降低,公司的业务支出变得稳定,销售额还是稳步上升。 薪酬变革最大的阻力肯定是业务员,这种改变业务员的薪酬会降低。冷文军告诉新经销,经销商的核心是效率,效率高收益才高,效率也体现在运营成本上,运营成本过高,公司到后期就做不下去。讲清缘由,业务员最后也都同意了。 当然,冷文军对公司的发展是很有底气的,薪酬改革后,业务员的平均月薪也能达到12000以上,依旧远高于同行,业务员的积极性不因此降低。 总结 当谈及经销商未来的发展,冷文军给出了他的一些观点,经销商未来会向服务商发展,做全品类一站式商品供应,减少中间环节,降低供应链成本。 冷文军强调,经销商不论是向哪个方向发展,但有一点肯定没错,一定要不断提高经营效率,降本增效。如今的市场环境,增量有限,都在抢存量市场,经销商只有把内功修炼好,提高经营效率,挤占对手的存量,才能保证自己在市场上不断变大、变强。 限于篇幅,围绕着八戒商贸的经营管理,无法一一阐述。 为此,「新经销」将于9月8日-9日组织一场深度游学,走进江西八戒商贸,与总经理冷文军先生,深度研讨八戒商贸的生意模式、发展路径、以及当下最新的生意策略。** 总经理和盘托出,为调味品经销商在覆盖BC中小门店上,提供范本与实战案例,如何做到900个SKU,覆盖5000家门店。 有兴趣的朋友,扫码添加我的微信,咨询详情。****