2025年有人说自有品牌的时代已经来了。 确实,从去年到今年,更多的零售商开始了自有品牌的尝试,更多的品牌方开始也开始尝试去服务零售企业。 但是,很遗憾,至少从目前在市场上的反馈来看,成体系化的成功企业寥寥无几。 经过调研,大量失败的问题主要表现在:

1. 规模体量不够大的基础上就开始盲目进行尝试,没有上游供应链整合能力;

2. 对自有品牌没有系统化认知,非常朴素的认为复制同行的商品就能成功;

3. 零售业人才密度太低,组织上也没有进行变革,PL 由采购/买手兼职,MD(商品经理)体系薄弱;

4. 基建和物流体系上根基不够,冷链和多温层的短板明显;

5. 国内 PL 往往先喊低价,盲目尝试后,如消费者信任,则易进入一个负向循环。 自有商品的体系建立 当然,首先我们要提升对于自有品牌这件事情的认知。 好的零售自有商品,呈现给消费者虽然仅仅是一个商品,但是对于一个企业而言是一个系统体系的搭建。 这个系统是需要基于零售业态的商业模式来进行设计的。这里包含了,你面对什么样的消费者、品牌定位、定价策略、物流系统和上游供应链的协同方式、商品开发的业务流程、组织模型等。 正如今天我们说盒马、山姆、奥乐齐的商品很好,但是他们的所谓商品好并不是一个概念。 因为商业业态的不同,对于商品开发的体系要求同样也不一样。 零售企业的自有商品开发,至少有三种不同的类型: 1. 便利店体系的商品开发(以7-11为代表)

2. 商超体系的商品开发(以永旺、Target等为代表)

3. 硬折扣体系的商品开发(以奥乐齐为代表) 分别称其为: 1. 并行商品开发模型(Team MD)

2. 串行商品开发模型(Stage Gate或者Innovation Funnel)

3. 买手制模型 以下我们会对三种不同的模型进行拆解。 并行商品开发模型: 7-11的团队MD模式 正常情况下,传统快消品公司的产品开发方式都是串行的商品开发模型(Stage Gate),即先做全球区域消费者洞察,提炼品牌机会、品类空白,再做概念开发。最终商业评估、开发到测试、上市,多道关卡、逐级传递。 那什么叫做并行商品开发模型(团队MD)? 从组织上来看,团队MD模式下,零售商内部通过建立跨部门的商品开发小组,由MD部门的品类经理牵头协调。 日本的7-11一般操作方式是每个品类负责人既负责该品类的NB商品采购,也负责PB商品的企划开发。这种组织让品类经理对品类经营有全局视野,能平衡现有品牌商品与待开发的自有商品。 团队MD通常包括MD、研发人员、供应商代表以及运营、设计等相关角色,同属一个圆桌团队共同协作。与传统各部门串行对接不同,团队MD强调各职能并行参与,缩短沟通链条。 这种架构下,零售商、制造商乃至合作的知名餐饮品牌都成为了一个联合团队的一员,实现零售商+制造商+合作店多方共赢。 (来源:7-11) 所以他的新商品开发流程不是线性逐步推导的,而是产业链的各个环节同时启动工作。 当确定一个商品创意时,7-Eleven会迅速将研发、原料供应、加工生产、包装设计、物流配送等相关合作方一桌集齐,同步开展产品打样、包装设计、生产工艺调整等工作。这种并行协作大幅压缩了开发周期,使7-11能够每周推出约200种新商品,上架新品全年累计可达5200种,门店商品每年有约70%被迭代替换。 这种节奏代表开发流程以周作为单位来滚动进行,7-11团队按照52周MD,提前一年规划每一周需要推出的商品主题和创新点,并结合PDCA不断调整。 比如,在年初制定的52周MD中,会假设,三四月是财报季,加班族增多该场景。并根据这个场景来规划鲜食新品,上架后一周再根据实际销售数据验证假设并调整下一步动作。 7-11的一般打法是通过限定季节商品或地区性新品来试探市场反应,卖得好则扩大发行,反响一般就及时下架调整。同时,每周的PDCA循环为团队提供数据反馈,使假设得到及时验证修正。 所以,7-11的商品开发的实质是一个高频迭代、精细管理的系统。而这个系统可以承载多方协作,新品从概念到样品的产出周期极短,允许快速小批量上市试销。 团队MD通过深度的供应链合作也降低了研发风险。因为制造商在产品开发早期就参与,可以预见和解决生产中的技术难题,并根据工厂能力调整配方或工艺,从而减少开发失败的概率。 今天7-11这套体系,不仅7-11在践行,在日本罗森、全家等也在参考,但是1比1复制的难度比较大。 并行商品开发模型非常适合需求变化快、需要高动销率的零售业态,典型就是便利店和生鲜即食为主的零售形态。 这个模式的最大优势在于敏捷创新。产品经理能够快速捕捉市场趋势,推出爆款。通过多方协同,产出高品质差异化商品,形成渠道独有竞争力,最典型的就是日系便利店。 但是问题在于,对企业综合能力要求太高了。我刚才讲过,罗森、全家和7-11相比都难以在日本1比1复制。 因为这里面需要强大的供应链管理和整合能力,大量新品迭代也考验商品企划团队的洞察力和执行力。如果没有足够的规模和数据支撑,盲目频繁推新品可能导致库存积压和供应链压力,中小型零售商基本难以完全复制,但是对于大型社区零售企业则有价值。 串行商品开发模型: Stage Gate开发模式 一般的大型零售企业采用的更多还是类似于品牌商的Stage Gate阶段式开发架构。 即从概念、前期调研、定位开发、产品研发与测试、产品上市,到上市后评估。走完一个漏斗式的模型。 从组织维度来看,零售企业专门设立自有品牌开发团队,内部包含商品经理、市场营销、消费者研究、产品设计开发、质量管理、采购、供应链等不同职能的人员,在组织上有明确的分工和决策层级。 通常有一个人会担任自有品牌产品线的总负责人(比如品牌经理、产品线经理),统筹各职能协作。 然后不同职能成员各司其职。市场和消费者洞察团队负责前期调研、概念提出;设计研发团队负责产品配方与包装设计;采购和供应链团队负责筛选制造商和制定供应方案;而销售运营团队提供门店反馈。 跨部门的项目组在产品开发周期内定期沟通,但更倾向于按阶段推进,每个阶段由主导职能部门负责完成产品的里程碑交付。 同时,公司设立一个自有品牌委员会来监督开发项目。这个委员会由各主要职能高管组成(如采购总监、营销总监、品类总监等),在关键阶段的节点对项目进行评审和决策。 这个组织架构确保有专门团队对自有品牌战略和产品方向负全责,同时通过矩阵式团队获得各部门专业支持,又通过阶段评审把控风险。 比如美国Target,公司的自有品牌管理团队,归属市场或商品部门,由该团队统筹多个自有品牌的策略和执行,并在新品开发中协调设计、采购、营销等人员按阶段参与。 Stage Gate的模式是比较适用于一般大型综合零售企业自有品牌战略的。 当零售商品类众多、门店规模大且追求品牌形象时,Stage Gate式能够提供比较安全的流程规范。相对来说一旦选择了一个商品或产品线进行开发,就有一定的规模效应。但是这种模式最好从通用性大单品开始进行开发,便于充分利用规模经济,在成本和供应上具备优势。 当然,这个模型最大的问题在于,决策链路比较长之后,让创新的灵活度是市场捕捉的敏锐度降低,或者说并没有发挥出零售企业离消费者较近的这个天然优势。 买手制模型: 硬折扣自有商品开发模式 硬折扣的自有商品开发模式与一般零售企业和便利店又不相同。我把它称为买手制模型。 硬折扣自有商品开发是以买手团队为核心。与大型零售商的多层组织不同,在ALDI的模式中,每个品类由一名买手或一个小买手团队全面负责,这个人或团队既是采购经理也是产品开发经理。买手对所属管理品类理解需要非常深刻,有权决定引进或开发哪款自有商品。 我们知道,ALDI的品类SKU极少且基本上是一品一牌——大部分小分类下只提供一个自有品牌商品,找一家供应商独家合作,一般不存在多个品牌并行竞争。 这种商品结构就决定了决策链条大幅缩短。买手个人就是该品类自有产品的产品经理,不需跨部门审批即可拍板很多事项。 买手团队同时配备质量管理和包装设计这些支持岗位,但总人数配置也不多,整体就是讲求一人多能。一位买手身兼选品、洽谈供应商、产品定价和包装把关多个职责,高度自主推动项目。是一种非常扁平化的组织架构。 在买手制的企业里,买手的眼光就是核心竞争力。优秀的买手熟知消费者行为,擅长从繁杂的市场产品中挑出最合适的那一款来贴牌销售,并通过与供应商直接洽谈获取独家供货。 组织上没有庞大的研发部门或繁琐的委员会,取而代之的是对一线买手的高度信任和授权。另外,全球的硬折扣商一搬采用小总部、大区块的架构,一个国家由少数几个区域采购中心负责所辖门店的商品,避免层层汇报。 总的来说,买手驱动模式的组织特点是精简高效、决策集中在买手手中,每个品类一支小团队来快速运转。 硬折扣的商品开发打法,一般就是买手首先基于市场观察和销售数据,发现品类中的一些机会点。比如某国民品牌销量好且毛利空间大,适合推出平替,或是发现消费者有新需求而市场暂无低价商品满足。确定方向后,买手会直接联系潜在供应商获取样品和报价。 一般情况下,供应商已经有了类似的产品配方,买手只需选择最好的一款稍作修改,即可确定自有品牌商品方案。整个过程,一般都没有长时间的概念提炼和跨部门会议,开发与采购几乎同步进行。 当然我们知道山姆等仓储折扣业态也是广义的折扣业态。所以也采用了买手制的模型。但是他们的买手的权利没有ALDI那么大,虽然也是买手主导,但还是需要协同供应链、品控、营销团队定标打样。 因此,买手制则是最适用于追求总成本领先战略的零售业态。 形成系统化的商品开发能力 讲到这里我们就能理解,好的零售自有商品,本质是一个系统。而该商品开发的系统是由业态所决定的。 7-11和ALDI的自有商品开发就是完全不同的逻辑。因为两个企业的经营逻辑及面向的核心消费者群体是截然不同。 所以,盲目学习是没有意义的。因为如果你面向的消费者和你的经营逻辑,并不是7-11或者ALDI,其实没有意义。 如果你没有7-11的精准订货体系和三温层带的运输体系,就算你模仿了7-11一模一样的饭团产品,也很快会失败。 如果你没有ALDI极简SKU、90%自有品牌集中采购和全链路成本最低的优势,就算把ALDI的爆款商品和包装一比一复制,也只能卖个几天噱头,很快就会在价格战里出局。 最重要的是你的商品体系和你的业务系统适配。 关于自有品牌的更多话题,8月20日,上海,第五届中国快消品零售创新大会,「新经销」联合行业一线品牌方和零售商,将展开一场深度的对话。

  • 华润万家(控股)有限公司党委委员&副总经理【李敬尧】,将现场分享—— 超越交易:数据驱动的零供共生体构建
  • 波士顿咨询公司董事总经理、全球合伙人【丁佳川】,将现场分享——2025消费趋势洞察与新增长机会
  • 冠派客董事长【林永强】,将现场分享——大牌硬折扣:重构零售效率的新范式
  • 上好佳全国销售总监【张惠英】,将现场分享——零售变革时代的品牌增长:上好佳的实践与思考
  • 满小饱CEO【曾程】,将现场分享——品效销——从“种草”到“种树”的可持续增长
  • 每一天2B首席运营官、每一天旗下帮便利平台总经理【苏红】,将现场分享—— 内卷加剧,零供一体化能否成为便利店的解法?
  • 新经销CEO【任文青】,将现场分享——从价格战到匹配战:看清零售喧闹背后的产供销变革逻辑
  • 比优特商业集团副总裁、真市美供应链管理公司联合创始人&总经理【周旭】, 将现场分享——服务1000+超市门店,代理800+品牌,真市美如何与品牌共创增长?
  • 抖音电商即时零售食品酒饮行业负责人【徐丽玥】,将现场分享——快消品即时化浪潮:从 “货架” 到 “指尖” 的零售革命。
  • 元旨品类管理创始人、《品类管理》联合作者【张智强】,将现场分——拼低价是误区!商超如何用品类管理重塑零供关系?
  • 宽窄创投创始合伙人【潘金菊】,将现场分享——新消费周期下,零供体系变革趋势。
  • 麦子妈食品创始人兼CEO【翁博成】现场分享——洞察新需求,打造十倍增长超级单品
  • 得物食品保健&宠物生活负责人【松根】现场分享——抢占未来消费新机会:得物如何打造5亿年轻人喜欢的百万爆品
  • 广东隐雪集团副总经理&自有品牌资深专家【薛文发】,将现场分享——突破同质化竞争:做品牌,是零售的当务之急 现场重磅发布:《中国快消品产供销变革白皮书(行业洞察2025)》全方位、立体视角深入阐述中国快消行业时代之变的报告,给出需求大变局之下供给端协同匹配的方向指引。 更有圆桌对话:《零售开始做自有品牌,品牌方要怎么办?》,邀请到了:原上海罗森便利有限公司副总经理【何韻民】、好特卖联合创始人【张宁】、莫小仙董事长【王正齐】、自有品牌产研协同平台创始主任【方献礼】聚焦当下核心议题,大咖激烈碰撞,现场给到启发。 ************🔺