排 版丨刘珍 见字如面,我是新经销的袁来。 前两周,我去了一个“十八线”的小县城,浙江省衢州市下辖的县级市——江山市。在这个只有45万人口的县级市,却有这样一家零售便利店企业(左邻右舍和生活驿站,两个便利店品牌),单单在一个江山市就有500多家加盟店,分布在各个街道。 当然,不仅仅是在江山,在浙江的衢州、金华以及杭州、宁波还有江西南昌、上饶、江苏苏州等各地,都能看到左邻右舍和生活驿站的加盟门店 据官方的介绍,截至2025年7月底,左邻右舍品牌已经有4590家店,生活驿站品牌有1653家店,总计驰骋股份旗下拥有总门店数6243家。在今年4月30日CCFA发布《2024年中国便利店TOP100》榜单中位列第7。 这是一家极其低调的企业。 2003年“左邻右舍”品牌创立,2007年“生活驿站”品牌创立,直到今年两个品牌才被CCFA收录,而此前从未在榜单中出现过。 上周,我与驰骋股份总经理,也是左邻右舍、生活驿站便利店创始人祝军先生进行了深度交流。有幸,这是祝总第一次对外公开详细阐述,驰骋股份背后的便利店加盟逻辑。 △新经销首席内容官袁来(左)驰骋股份总经理祝军 (右) 我想这个案例值得你深度阅读,因为他不是简单的连锁零售商,而是零供一体化的典型代表。 先说核心结论:正如标题所述,驰骋看着像一家连锁便利店企业,但背后的实际经营模式,却是一家不折不扣的超级大商。经销代理着400+品牌,9000多个SKU,年销售额超12亿,为6000多家左邻右舍和生活驿站提供一站式全品类的供应链。 既是零售商,也是经销商**** 见到祝总,随即,我就提出我的第一个问题。 “驰骋到底是一家零售商,还是经销商?从外部视角看,统一门店招牌,店内整洁干净,店内营业员统一工装,应该是一家标准的连锁零售企业。但从新三板上市财报看,却像是一家超级大的经销商,核心营收是来自给下游加盟店供货”。 祝总没有着急回答,而是先分享了驰骋的发展史,一共经历了3个阶段。 第一阶段,2005年前,就是一家“标准”的连锁便利店零售商。当时,在江山有70多家直营门店,完全靠自己开店。 70多家直营店,无论是管理、人员还是其他,运营成本很高。祝总回忆,当时外出学习,看到了日本的便利店,96%都是加盟商。这让他明白,要想把便利店生意做大,变成一项长远事业,必须要走加盟模式。 从2005年以后便开始进入第二个发展阶段:低成本加盟模式,批发供货盈利。 把夫妻老婆店改造成统一招牌的便利店,当时的定位是:比身边夫妻老婆店的环境装修灯光更好一点,比7-11、罗森、全家便利店投资少一点,走“性价比”之路。 此时,驰骋便从零售商角色转变为经销商。与各个一二线品牌签订经销合同,成为全品类的经销商,为加盟的夫妻老婆店一站式供货。目前,平均单家门店年进货额20万左右,随着供应链能力不断强化,加盟门店正逐渐接近100%进货。 2022年5月,驰骋旗下门店突破4000家;2023年12月,驰骋旗下门店突破5000家。 到了现在,6000+家左邻右舍和生活驿站的加盟门店,已经进入到了第三个阶段:经销+零售两者结合,不断提高门店经营能力。 祝总告诉我,现在驰骋在杭州已经有了800+家加盟店,基本上算是站稳了脚跟。在做强做大商贸批发的能力同时,也在不断提高门店形象,分类管理,奖励机制。同时全面赋能门店的经营,比如店+云值守,店+智能柜,店+外卖,店+快递等等。 这是驰骋过去的三个发展阶段。 严格来说,驰骋既是一家零售商,也是一家经销商。 当然,仅仅看驰骋的三个发展阶段,还不够。从直营连锁便利店到开放加盟,这条路径放望到全国的加盟模式,大体都一样,没什么新奇。 我想这也不是支撑驰骋走到今天,有着6000+加盟门店的核心逻辑。 凭什么加盟左邻右舍与生活驿站**** 第二个问题,我问祝总, “当2005年,率先开放左邻右舍加盟时,凭什么一个县城的夫妻老婆店愿意改换招牌?” 祝总回忆,当时小店愿意加盟左邻右舍,核心有两点: 第一,左邻右舍在江山已经有一定影响力(江山40家店,衢州30家店),生意还不错,但这也不是最核心因素。 第二,夫妻老婆店最在意的,就是经营成本:一是建店成本,从确定加盟模式那一天开始,驰骋只收加盟费5000元,保证金5000元,不再收取其他费用,所以建店成本与他自己开店成本几乎是一样的;二是商品进货价格,这是小店最关注的。因此,在2005年驰骋就提出来,“市场综合最低价”的承诺。 什么叫市场综合最低价?简单来说,两点:第一,保证门店采购商品的价格是周边门店进货的最低价格;第二,统一进货价。 先解释“统一进货价”。店老板与店老板也有些小圈子,驰骋不会因为某些店生意好采购量大,进货价就低;店生意不好采购量低,进货价就高。统一进货价格,不管规模大小新老门店,同一市场,一视同仁。 关于采购商品市场最低价,这是大家最关心的,具体是如何实现的? 具体方法:让门店老板上报价格。比如a店老板可能有个农夫山泉业代的朋友或亲戚,知道农夫山泉最低价,就按照这个最低价执行;b老板认识娃哈哈的,知道最低价,就按这个最低价执行。通过门店老板上报价格,只要是真实有效的,就统一调价,逐步形成市场进货最低价。 怎么样,听起来,是不是很简单。但真正执行下去,却要付出高额的成本。祝总跟我分享当确定了要走这条路时,从2005年一直到2015年,赔了整整11年。 他印象深刻,刚刚开始的有一年,毛利只有:1.42%。这意味着卖1万的货,起码赔800-900元,而当时的经营成本至少在10%以上。 从最初1.42%的毛利到现在能持续盈利,这一路走得很不容易。 2005年当决定开放加盟后,驰骋便开始陆续跟厂家合作,成为经销商。但即使是成为经销商,也无法建立价格竞争力,而形成真正价格竞争力的关键策略便是:二选一。 2008年,驰骋的门店只卖蒙牛,当时向蒙牛申请成为江山的第二经销商,但蒙牛碍于当时在江山已经有经销商,拒绝了驰骋的合作诉求。随后,驰骋便开启了与伊利的独家合作。正是因为有了伊利的合作,祝总开始真正思考:是否有可能在一个品类下,与某一个头部品牌达成战略合作,从而获得更好的贸易条款。 2014年,发生王老吉与加多宝商标权之争,让驰骋正式确立二选一的策略,与某一个品牌达成战略合作伙伴关系。随后便有了康师傅和统一...... 因为明确了市场综合最低价,加盟门店的进货成本降低,门店盈利水平提高。因为门店盈利性高,自然而然,吸引了更多门店加盟。因为门店加盟数量不断增加,品牌战略合作伙伴给予的贸易条款越来越好,市场综合最低价越能够实现...... 除了市场综合最低价,在另外一端,驰骋还在不断赋能加盟门店,引入云值守、智能柜、外卖、邻里电商平台“萝卜白菜”等多元化的营收项目,不断提高前端门店经营水平。 正是有了这一套的组合拳,历经近20年的沉淀打磨,才有了今天的驰骋。 我借鉴电商巨头亚马逊的增长飞轮,画了一张驰骋的增长飞轮,方便你理解其背后的加盟逻辑。 从一个县城到跨多层级市场**** 最后,第三个问题: “驰骋下一步的发展方向在哪里?” 这个问题,祝总没有直接回答,而是分享了驰骋三个层面的发展成果。 第一个层面,从1997年创业,到2025年,28年的时间。驰骋验证了从一个县城的成功到一个多层级市场的成功。 从江山起步,到衢州、金华,再到杭州。如今杭州已经有800+门店,2022年10月进入宁波,两年多的时间也已经300+门店。从低线城市到高线城市,再到跨省城市,驰骋的加盟模式已经被完整验证,是可行的,也是可复制的。 第二个层面,3年前,驰骋加盟的门店画像是小店、差店,不允许让大店好店加盟。当时的原因也简单,小店差店,当地经销商也不愿意服务,店老板更加关注商品进货成本,加盟意愿更强。 而大店好店,生意都不错,也不愿意换形象,当地经销商对这些门店也比较关注。 但这一两年,驰骋开始向大店好店开放加盟。一方面驰骋已经建立了相对领先的商品供应链价格优势;另一方面,无论是左邻右舍还是生活驿站品牌,要想在当地扎根,必须得有好店大店,树立标杆效应。 总结来说,无论是大店好店还是小店差店,驰骋都可以做得很好。 第三个层面,从单一配货到全面赋能门店经营,也是刚刚提到的,比如“店+云值守”,“店+智能柜”,“店+外卖”,“店+快递”等。 祝总强调,驰骋有两条经营底线:第一,不分心;即使做云值守、智能柜等项目,也是站在小店的视角为门店赋能。第二,不贪心;驰骋自身的盈利水平不准超过2%。规模优势带来的低成本结构,最终一定要反哺到加盟门店里,让门店有收益,让门店愿意持续跟着驰骋走。 以上便是我与祝总交流的关键内容,我一直认为今天当我们看到一家企业的阶段性成功,我们要去解读去洞察,一定不能只看当下的成功策略,而是回到起点,看成功之前的过程和路径,一路走来到底做了哪些关键决策。 我这里总结两个关键决策 第一:从经销商供应到自己成为经销商,再到品牌的战略合作伙伴,以建设后端供应链为核心能力,驱动门店的加盟; 第二:市场综合最低价的关键策略。基于夫妻老婆店的核心经营痛点,通过降本,不断提高门店盈利水平,继而吸引更多门店的加盟。 以上,希望祝总的分享,能对你有所启发。