来 源丨中国连锁经营协会 中国超市行业在过去30多年间呈现出明显的阶段性发展规律,每隔10年便会经历一次重大变革。1995年超市进入中国,2005年中国线上零售快速发展,2015年进入新零售时代。 当下,中国超市行业又处于新一轮变革时期,可称之为流通领域的第二次革命时期。企业要实现跨周期发展,必须适应环境变化,做到适者生存。 中国超市行业的新一轮变革 当前,中国超市行业面临诸多流通环境变化。国家统计局数据显示,过去24个月中,中国CPI在0区间波动,甚至出现若干个月的负增长,这对超市行业产生直接影响。 同时,消费分层加快,消费者更加重视性价比,消费降级与消费分层并行,消费者的购买行为变化直接影响超市经营。 此外,中国人口和家庭结构变化对超市行业影响最为直接和突出。人口老龄化和少子化趋势推动通货紧缩,未来10-15年市场将进入收缩时期。小家庭化、独身化倾向明显,这构成了超市发展的底层逻辑。 在这样的背景下,超市及零售业迅速分化。国家统计局数据显示,去年百货业70%的企业销售额下降,净利润率降低;超市行业同样面临困境,70%的企业销售下降,大卖场下降幅度尤其大。面对冲击,中国超市快速迭代应对。 值得关注的动向包括:前年盒马成为行业关注焦点,去年胖东来成为学习榜样。变革期中,中国供应体系发生巨大变化。零售折扣店兴起,对供应体系产生冲击,要求供应商降价,否则串货或上大量白牌。 去年许多调改超市要求上游供应商降价,甚至裸价,导致一二线品牌价格体系出现崩溃迹象。超市普遍采取向多个经销商询价、选择最低价,对采购按利润分成的做法,这反映出中国一线品牌价格体系的崩溃趋势。 国内流通环节出现中间空心化现象,上游有庞大生产企业,下游有庞大超市企业。这一现象导致流通体系混乱,但也带来机会。近两年,行业内纷纷进入中间流通环节,成立供应链公司,将其视为企业发展新机遇。 食品超市在中国迅速崛起,成为继大卖场之后中国下一代零售业的核心业态。其特点包括以下三点:
销售额70-80%以食品为主
有现场加工、烘焙、生鲜加工、熟食加工等,以加工为主体形成差异化竞争体系
多品种少量,满足上游生产与顾客需求 如郑州三秀、华豫佰佳、鲜风生活、淘小胖等企业,在过去一年中爆发式发展且效益良好,预示着中国超市革命进入新时期。 未来,无论是折扣店还是食品超市,都将走向多品种少量经营模式,这是由中国人口和家庭结构决定的。但这种模式也带来新挑战,如配送成本和人工成本增加。为应对多品种少量模式下的人力成本上升问题,许多企业开始推进小时工制度,为减少浪费提升熟食销售精度,52周MD应运而生,推动企业走精细化发展路线。 从零售革命到流通革命 未来多品种少量的经营模式,对供应和物流提出了明确要求。 当前中国正处于流通革命时期。流通革命的概念最早由东京大学的林周二在1962年提出,当时日本超市发展,中间小批发商无法满足大规模生产需求,流通革命的主题是去中心化。 流通革命的理论框架是消费革命带动零售革命,进而推动流通组织变革,引发交易制度变革,最终导致流通主导权转移。 中国的上一次流通革命始于1995年大卖场进入中国,与日本当时的流通革命类似。1994年,以娃哈哈为代表的商业生产商建立区域分销体系,通过一级代理商、经销商和零售商,严格控制区域价格,禁止跨区域交易。 这是零售革命带动的交易革命,经销商为控制零售商和价格,向零售商收取入场费,提供配送、退货等服务,解决物流问题,节假日促销资金也来自供应商。 第一次流通革命推动了中国超市的迅速发展和食品工业品牌的发展,但如今这套体系面临去中间化的挑战。 我认为去中间化是伪命题。例如,大型生产商和零售商之间虽可谈裸价,但物流和退货问题仍需解决。目前,超市企业面对众多供应商,而生产企业也面对众多超市,社会流通成本极高。去中间化并非可行路径,上一次流通革命也未实现去中间化,而是生产商和零售商向中间环节延伸,生产商通过经销商和区域代理商将生产端延伸至流通环节,大型超市通过集采发挥批发作用,配送至各门店。 未来,不同规模的企业对中间环节的依赖程度不同。对于大型超市批发商将主要承担物流和服务;中型超市(年销售额10-20亿)则需同时依靠批发商的服务与物流;而中小零售企业大多依赖批发商供货。这可能是未来的发展趋势。 未来10年中国流通业如何发展? 在此背景下,未来10年中国的流通业如何发展?我做出了一些预测。现有的品牌经销商可能会逐渐消失,传统批发商如果不进行转型,也将面临被市场淘汰的命运。 目前,社会上仍存在许多传统批发企业,包括一些大型超市和供销体系中的中间批发企业。这些中间批发企业并非没有发挥任何作用,而是未能对新的社会变革做出明确的适应性变革。 未来几年,中国最具成长性的将是零售主导型的供应中间环节组织。这类组织分为两种类型:一种是像蚂蚁商联这样的自愿连锁组织,虽然目前尚未发展得十分完善,但仍在持续进步;另外保亭商联也将在流通环节中发挥重要作用。 最具成长潜力的是零售企业主导的批发企业,例如比优特,其业务模式是批发与零售并行。零售业主导的批发企业又可分为企业内部化和市场化(如比优特面向2B业务)两种类型。 2B企业在未来具有巨大的发展潜力,主要原因如下:首先,超市卖场的价值正在快速下降,即使是位置优越的超市也难以幸免。许多大卖场难以招到合适的租户,这表明卖场的价值正在迅速缩水。 过去30年,许多企业一直在扩张卖场规模,投入大量资金,但如今回头来看,这些投入并未带来预期的回报。如果供应商体系瓦解,仅依靠卖场生存的企业将难以继续存在。 如果超市企业的收入100%依赖于卖场,其抗风险能力将极低,因为卖场极易受到外部环境的影响。将收入集中在卖场而缺乏后台支持和供应体系的企业,其调改几乎不可能成功。因为调改最终需要与供应链的配合,如果没有供应链的支持,企业只能向供应商寻求裸价,而这显然是不现实的。 我认为,一个企业的稳定成长,最好50%来自于卖场,另外50%应来源于供应链。以见福便利店为例,近年来做对的事情之一就是发展供应链和产业园区,并为军队、学校提供配餐服务,其收益正在快速增长。 与此同时,来自卖场的收入比例正在下降。在新的时代背景下,如果企业只追求卖场的收益,其未来的成长性将受到严重限制。目前,整个零售行业都在积极投资供应链建设。 我预测中国的供应链体系将经历三个阶段。 第一阶段,众多企业将纷纷涌入中间环节,成立大量的供应链组织。 第二阶段,中国批发商将进入整合阶段。现在做供应链的企业必须迅速做大,否则将无法在行业中立足。因此,各个供应链企业都在努力扩大规模,例如乐尔乐等企业。 未来,那些能够“上桌”的企业,即具备一定规模和实力的批发企业,将整合资源,相互持股,成立更大的公司。这是全球批发行业的发展规律,即从规模取胜到垄断取胜。如果企业无法在这一阶段“上桌”,未来将被迅速淘汰。 中间环节的竞争将非常残酷,因此在第一阶段的三到五年的窗口期内,所有中间环节的企业都需要努力向这个方向发展,尤其是2B业务。如果2B业务无法做大做强,无法形成规模,无法“上桌”,那么当未来几家企业联合成立大公司时,这些企业肯定会被淘汰。 未来中国流通行业的发展趋势 我们目前正处于一个随时可能被颠覆的时期。中国的传统经销商正在逐渐瓦解。 日本在过去30年中崛起的五大商社则值得关注。上周,巴菲特在投资大会上表示,他后悔当初对日本五大商社的投资太少,并且他计划在50年内不会出售这些股票。 这五大商社分别是三菱商事、伊藤忠商事、丸红商事和三井商事,它们控制了日本近85%的市场份额,并且是通过相互之间持股、兼并成长起来的。 未来中国流通行业将呈现两大趋势。首先,批发行业将向全品类发展。目前,批发企业多专注于单一品类,例如做肉类的批发商不会涉足鱼类批发。然而,未来具有优势的企业将通过兼并整合,实现全品类经营。 这些企业还将与上游生产企业和下游零售商相互持股,形成规模庞大的中间环节组织。在中国,至少有20家这样的规模企业以够满足市场需求。 在未来10年,中国将出现交易额上万亿的批发企业,类似于日本的商社组织。目前,乐尔乐、真市美、蚂蚁商联等企业正在快速发展,但尚难预测谁将在流通革命中胜出。这些企业需要通过不断整合竞争,形成新的流通体系。 日本商社的发展模式值得中国流通行业学习。首先,日本的窗口批发制是一种面向零售商的全品类供应模式。其特点包括通过自动订货系统为零售商提供每日配送服务,商品配送到店后由零售商开票,再将款项返还给上游生产商。这种模式能够有效降低流通成本,提高效率。 相比之下,中国目前的零售商和生产商之间存在过多的中间环节,导致效率低下,难以保证盈利。 其次,日本的零售物流中心模式也值得借鉴。在这一模式下,生产商生产的产品直接运至批发商的物流中心,商品所有权仍归生产商所有,直到销售出去后才转移至零售商。这种模式大大减少了生产商和零售商的库存,提高了资金周转效率。以比优特为例,其大卖场已实现0库存,显著降低了运营成本,提升了竞争力。 传统批发商的经营方式亟待转变。传统批发商通过加价获利的模式已不可持续。现代批发商应通过为上下游企业提供服务来盈利。例如,比优特通过收取物流费和服务费,以近乎裸价的方式将商品转给零售商,这种模式更符合未来的发展趋势。 批发商应为上游企业提供账期管理、品牌推广和数据服务等支持,帮助上游企业解决资金回笼问题,提升品牌影响力,并通过数据分析为上游企业提供市场洞察。同时,批发商还应与零售商合作开发产品,提供定向配送和选址建议等服务,帮助零售商优化运营。 中间流通环节是零售业唯一能够与自动驾驶、AI技术、大数据和机器人紧密结合的领域。未来5年,随着自动驾驶技术的普及,多品种少量配送将不再是难题。AI技术能够实时优化销售计划,提高库存管理精度。机器人技术将在拆零业务中发挥重要作用,提升仓库运营效率。 巴菲特重视投资中间流通环节,正是因为看到了这一领域与新技术结合的巨大潜力。中国流通行业蕴含着巨大的商业机会,未来将有输家和赢家。谁能在流通革命中胜出,取决于谁能够更好地利用新技术,建立新型的零供关系。 未来,零供关系将从博弈关系转变为战略同盟关系。目前,许多企业的产品开发是闭门造车,通过经销商和零售商强行推广,这种模式已不可持续。未来,零售商、生产商和批发商应以消费者为中心,建立全过程的管理体系,共同降低成本,创造消费者价值。 中国流通行业需要建立新的批发制度和管理体系,拥抱大数据技术。尽管竞争激烈,但经过不断的迭代和内卷,中国流通行业将迎来快速发展的新时期。因此,从业者不应悲观,而应看到新的商业机会,共同推动行业的发展。