最近和几个品牌商朋友聊天,话题很快转到零售变革。山姆、盒马、奥乐齐,折扣店、商超调改、即时零售,他们都在看,也都很焦虑。 聊到最后,我发现他们问的都差不多:我的产品在这些渠道里怎么保住份额?零售商自己做品牌,我的货架会不会被挤掉? 这些问题很重要。但我听着听着,心里有一个感觉:他们还在用过去的框架,理解今天的市场变化。 他们看到的是货架变了,担心的是位置少了。 过去,品牌的战场确实在货架上,和同品类品牌争陈列、争位置。今天表面上还是这样,但更底层的变化,是消费者的购买路径变了。 他为什么去这个渠道,为什么相信这里的选择,为什么下次还愿意回来买——这些问题,正在决定货架会怎么变、会留给谁。 我的判断是:品牌争的,已经不是货架上的位置,而是消费者购买路径里的位置。两个表述看似差不多,但有本质不同。 赢了货架的品牌,也可能正在输掉生意。看不懂这一层的品牌,很可能会错过未来五年最重要的一轮渠道机会。
零售在争什么?
过去三年,零售业变化很密集。折扣店、胖东来调改、山姆、盒马、奥乐齐、即时零售,看起来方向不同,打法各异。 但它们真正争的,只有一件事:消费者下一次购物时,默认会去哪里。 过去,零售商没那么着急回答这个问题。只要有足够多的大品牌、有不错的位置、足够密的门店,消费者总会进来。品牌负责吸引人,零售商负责把货摆上去。 但今天消费者可选的地方太多了。线上可以买,社区店可以买,即时零售可以买,会员店可以买,折扣店也可以买。如果大家卖的东西差不多、价格也差不多,消费者没有理由一定来你这里。 所以,零售商必须重新给消费者一个,来这里买的理由。 零食折扣店靠低价和丰富,把很多消费者重新拉回线下:
胖东来砍SKU、重做商品结构,成了很多商超的样本;
山姆和奥乐齐越来越火,消费者走进去不是为了找某个熟悉品牌,而是为了买它们筛选出来、定义出来的商品;
盒马扩大自有品牌、联名款和定制款,是为了用独家商品强化渠道差异。 方向不同,但最后落到同一件事上:让消费者形成一个固定动作——下次还来这里买。 这才是这轮零售变革的底层逻辑。表面上是业态、价格、商品结构在变,往下看,是零售商在争夺消费者的默认选择。
货架的前提是消费者还来
这件事对品牌意味着什么? 过去,品牌可以不太关心零售之间的竞争。因为每个渠道都有自己的客群,品牌要做的,是尽可能多地进入终端,在每一个货架上和同品类竞品抢陈列。铺货率、陈列面、终端费用、促销资源,这些是核心动作。 这些没有错。 但今天零售之间正在发生一场争夺消费者的战争。如果某个品类越来越多地被会员店、折扣店或即时零售承接,品牌即使在原来的货架上赢了,也可能只是赢在一个客流变少的货架上。 一个品牌在传统商超里拿到了好位置,但消费者买这个品类的习惯,已经转到其他渠道上了。那这个好位置的价值,会持续下降。 好陈列还是有用,但前提是消费者还会来这里买。 过去品牌问的是:我在这个货架上排第几?今天还要多问一句:这个货架,还在不在消费者的购买路径里? 过去品牌单独在货架上和同品类竞争,位置是唯一变量。今天品牌要和零售商结成合作单元,共同争夺消费者的默认购买行为——嵌进习惯的品牌,才是真正难以被替换的品牌。
看懂路径,才能做对商品
所以品牌要改变针对渠道的问题。 过去你会问:有没有客流?费用高不高?货架给不给? 今天还要多问几个问题:消费者为什么来这个渠道?他在这里主要买什么?他接受什么价格带?这个渠道解决的是囤货、尝鲜、低价、即时还是信任? 这些问题,才决定一个品牌应该怎样进入这个渠道。 同样是饮料,在不同渠道里逻辑完全不同。在山姆,是大包装、家庭囤货、品质信任;在盒马,是即时、尝鲜和场景差异化;在零食折扣店,是低价、高周转和小包装;在区域商超,是家庭日常、社区关系和稳定复购。 用同一套全国通货粗暴适配所有渠道,效果会越来越差。 但我想说清楚的是:全国通货不是要放弃的东西,它仍然是很多品牌的基本盘。真正的机会在于,在全国通货之外,跑出第二条线——渠道定制。 全国通货继续覆盖全国流通;针对某个渠道的专属规格另立一条线。核心单品维持原有价格体系;为会员店、折扣店、区域商超分别开发不同的包装和组合。两条线不互相干扰,但共同覆盖消费者的不同购买场景。 这种“双轨化”的思路,已经在一些品牌里跑通了。它解决的不是“要不要做渠道定制”的问题,而是“怎么做渠道定制而不打乱原有体系”的问题。
从供货到共创
说到渠道定制,很多品牌的第一反应是换个包装、改个规格。 但这只是形式,不是本质。 真正的渠道定制,起点是重新理解,这个渠道里的消费者为什么来。规格变化、包装变化、价格带变化,都是结论,而不是起点。 这一步,光靠品牌自己做不到。 品牌有研发能力、技术积累、品质背书和供应链能力;零售有消费者洞察、动销数据、渠道触达和场景理解。两边如果只是谈费用、谈陈列、谈账期,那还是旧关系。 真正的新关系,是一起做商品。一起定义品类机会,一起开发专属规格,一起基于会员、门店、场景和复购数据调整商品。 这种深度合作,一定只会留给少数品牌。零售商不可能同时和太多人建立这种关系。联合开发、渠道定制、自有品牌供应链,要投入数据、团队、供应链和长期运营——这不是多给几个陈列位那么简单。 所以未来品牌与零售合作会变少、变深、变重。谁先进入零售商的核心合作名单,谁就更有机会拿到下一轮渠道红利。 嵌进消费者购买习惯里的品牌,很难被替换。没有嵌进去的,哪怕今天还在货架上,也会越来越不稳。
为什么做这场讨论
上面这些判断,是我们筹备中国自有品牌产业链大会的出发点。 我们想把真正在跑这些事的品牌和零售商聚到一起,讨论几个具体问题:品牌怎么在全国通货之外跑出渠道定制?怎么和区域零售、会员店、折扣店找到新的合作方式?怎么从货架博弈进入联合开发和商品共创? 6月4-5日,杭州,中国自有品牌产业链大会,三场和品牌商直接相关的论坛。 「品牌商双轨化:全国通货+渠道定制」,讨论品牌商如何在不打乱原有体系的前提下,把渠道定制这条线跑通。 「区域零售变革与品牌的新机会」,讨论商超调改、SKU收缩和商品结构重做之后,品牌还有哪些新窗口。 「品牌×零售:联合开发与协同新机制」,讨论厂商怎么从费用博弈,走向更深度的商品共创。 现场会有一批正在推进自有品牌、渠道定制和联合开发的头部零售企业。它们关心的不只是有没有供应商,而是谁能一起开发商品、一起跑通机制、一起做出新的渠道增量。 过去,品牌把货铺进货架,就算进入了零售。今天,品牌要进入零售商的商品体系,才有机会进入消费者的购买习惯。 这个门槛正在变高。早进去的人,会比别人多一些时间。 扫码了解会议详情