2008年三聚氰胺事件后对国产牛奶一直都有点不太放心,但苦于那么点薪水,只好一边喝国产的,一边安慰自己要死早死了。 牛奶喝的品牌最多的,当属蒙牛和伊利了,它们品类多,价格也比较实惠,常常做打折活动,很适合买来拌土吃。 今年3月30日,伊利发布了2016年年报,实现营业总收入606.09亿元,实现净利润56.69亿元。而在29日蒙牛发布的消息显示,蒙牛2016年全年实现销售收入537.8亿元,低于伊利68亿元左右。 就算贡献我一辈子的收入都买蒙牛,也填不平这中间的差距。 01 创始团队的撤离 是蒙牛战绩分水岭 CCTV2003“中国经济年度人物”对一位传奇的企业家的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度!” 这位传奇人物就是牛根生,蒙牛的创始人。在牛根生的带领下,蒙牛短短8年时间超过了伊利,问鼎中国乳业第一的位置。 1999年,牛根生创立蒙牛,在2006年,蒙牛和伊利的业绩到了极小的差距时刻,7年时间实现了与伊利并肩赛跑。智哥列出了蒙牛和伊利2006年以来的营收对比。 年份| 蒙牛营收| 伊利营收| 两者差距 2006年| 162.46 | 163.39 | -0.93 2007年| 213.18 | 193.60 | 19.58 2008年| 238.65 | 216.59 | 22.06 2009年| 257.10 | 243.24 | 13.86 2010年| 302.65 | 296.64 | 6.01 2011年| 373.88 | 374.50 | -0.62 2012年| 360.80 | 419.91 | -59.11 2013年| 433.57 | 477.79 | -44.22 2014年| 500.00 | 544.36 | -44.36 2015年| 490.27 | 603.60 | -113.33 2016年| 537.80 | 606.09 | -68.29 从表格可以清楚地看出。07年~10年,蒙牛的营收都超过了伊利。2011年,恰好是蒙牛比伊利反超的分水岭。 这一年,蒙牛业绩是373.88亿,伊利业绩是374.5亿,两者差距仅有0.7亿,蒙牛开始逐渐落后于伊利。 而这一年,也正是蒙牛团队变革之年。创始人牛根生辞任董事会主席一职,中粮集团入主蒙牛 。 仅仅是高层团队的变革,蒙牛就伊利超越,它到底失去了什么? 02 牛根生的管理哲学 财聚人散,财散人聚 牛根生这个人,想必各位并不陌生,他有很多我们每每读起都感觉受益匪浅的名言,比如——
小胜凭智,大胜靠德。
有干劲,你就洒下汗水;有知识,你就献出智慧;二者都不具备,请你让出岗位。
有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无德无才,坚决不用。
经营企业就是经营人心。
管理是严肃的爱。
...... 是不是每一条都特别有道理?牛根生的管理,就如同他的名言警句一样,充满哲学启示。 甭管到哪,蒙牛的牛根生都戴一条18元钱的领带,不以为耻反以为荣,因此便以“中国第一抠”自居,并扬言此乃“抠门富豪”牛根生也。但对员工却是出了名的大方。 牛根生信奉“财聚人散,财散人聚 ”的经营哲学。说话的方式简单点,这8个字的意思就是:肯给钱的企业家才有人跟着你干,死抠的老板终究会众叛亲离 。 在1999年至2005年担任蒙牛总裁期间,他把自己80%的年薪散给了员工、产业链上的伙伴以及困难人群。 他曾拿着公司给他买桑塔纳的18万元,给员工买了一辆东风大客车,一辆华西中客车,一辆天津面包和一辆大发小货车,因为他想到的是公司离市区较远,员工上下班交通太困难了。 为了一个月薪四五十元应届毕业生结婚,他自掏腰包凑了2000元,让该员工只管做好工作。这名应届生叫杨文俊,后来跟随牛根生做了蒙牛集团的总裁。 正是靠着这种散财聚人的本领,牛根生让部下人人竭力,个个心甘情愿跟着牛根生。**** 2011年牛根生卸任之后,跟着牛根生来蒙牛的那一波人,也接二连三陆续离开了。 03 推行全新的文化 还是我们认识的蒙牛吗 2016年,蒙牛人力资源确立了三步走战略,第一步便是改革优化组织结构与流程,推广全新的企业文化——诚信、创新、激情、开放。 为何推广全新的文化?而在此之前,牛根生带领的蒙牛又是怎样的文化呢? 蒙牛1999年创业第一年营收只有4365万,而到了2007年,9年时间销售额增长了480多倍,到2010年,增长了690多倍。没有全体员工拧成一股绳的冲劲,怎么可能业绩如此暴涨!各种借助航天事业、娱乐视频的广告铺天盖地,一时间让人感觉仿佛喝奶只有蒙牛最靠谱。早餐奶、真果粒、特仑苏等细分的奶品层出不穷。 而在这个过程中,蒙牛凌厉的营销攻势层出不穷,奇招迭出,让业内震惊。 可以说,在那段时间里,蒙牛凭借凌厉营销攻势,从产品到策划推广都引领行业,在中国乳业掀起了一阵旋风,无论是产品创新上,还是营销推广上都是如此。 1、产品创新**** 在产品上,蒙牛可以说对中国乳业贡献巨大,它最早开创了中国乳业的产品细分时代。 在此之前,当时的牛奶只有一种消费意识——纯牛奶消费,而蒙牛开始构建乳业消费的多元细分时代,把常规的牛奶分成早餐奶、晚上好奶,同时又进行人群细分,分别推出针对儿童的牛奶、针对女性的牛奶,同时还首创了国内第一个针对高端人群的牛奶。 例如:蒙牛早餐奶、蒙牛晚上好奶、蒙牛真果粒、蒙牛未来成长星,国内第一个高端牛奶特仑苏等,蒙牛当时的产品创新,也开了行业先河,和其它企业一起带动中国乳业进入百花齐放的时代。 2、传播推广凶猛**** 在传播上,无论是广告,还是事件营销、娱乐营销,都非常让人瞩目。 例如:1)极为大胆的事件营销:“航天员专用奶”的事件营销 2003年,中国神舟五号上天,也是国内第一次载人飞船上天,充满了极大风险,无论是当时的航天系统、还是第一个上天的杨利伟,都如此,对赞助企业而言,也是充满了极大风险,可风险和机会并存,越高的风险一旦成功,也意味着越大的机会。最终国内的第一次载人飞船成功,成为全国瞩目的焦点,而蒙牛也获得了极大的收益,与航天专用奶的赞助取得巨大成功。 而且此次活动中,蒙牛的超强执行力也得到体现,“神舟5号”早上7点刚一成功落地,蒙牛的广告9点就发布了,从媒体,到公交站台广告,再到渠道终端已经全部布满“航天专用奶”的形象,迅速实现效益的最大化。 2)精彩的娱乐营销:超级女生酸酸乳 2005年,蒙牛和湖南卫视超级女生的捆绑娱乐营销,一年从7个亿增长到25个亿。 当时超级女生刚刚举办完第一届,虽然引起一定反响,但是还没有完全席卷全国,识别其赞助价值的企业还不多,而蒙牛再次做了敢吃螃蟹的公司,大胆冠名赞助。 而2005年的超女,也成了超女史上最火的一届,李宇春、周笔畅、张靓颖、何洁都成为当年的热门人物,蒙牛再次获得了极大地成功。 而在这次娱乐营销活动中,蒙牛并非只是扮演一个简单的冠名商,并非只投入赞助费,而是与其现成的渠道互动起来,形成与湖南卫视空中的结合,空中与地面结合,用自己的渠道推超级女生,让超级女生的影响力最大化,而同时也实现赞助商蒙牛及其酸酸乳品牌的巨大成功,在那个时间,就完成了一年从7亿到25亿的奇迹。 3)精准的广告传播 在蒙牛打造中国第一个高端牛奶特仑苏时,其精准的广告传播也堪称典范,无论“不是所有牛奶都叫特伦苏”的广告语,还是极其贴合目标人群的传播画面,都极其精准,特仑苏在一年时间即迅速引爆全国。 在商业运营上,产品力和策划推广力,是市场业绩提升至关重要的两个要素,而这两点蒙牛无疑做的非常犀利。 可以说,在那个时间,蒙牛像一个武林高手一样,奇招迭出,精彩不断,而相伴的也是蒙牛业绩火箭般的增速。在整个中国乳业,无论是产品创新还是策划传播推广,都极其犀利,引领着行业。 今日的蒙牛,似乎失去了锐气和霸气,缺乏了以往引领行业的精彩 与牛根生的蒙牛时代相比,在引入更加严格的质量管理体系,以及国际战略合作伙伴后,蒙牛在产品质量上下了功夫,强化了很多,但是在营销攻势上大打折扣,与以往相比黯淡了很多。 特别是这几年,蒙牛在营销运作上似乎失去了过去的锐气和霸气,存在感都比以前降低了太多,让人印象深刻的活动也少了很多,犀利的组合打法少了很多,牛根生团队昔日的凌厉营销攻势几乎消失。无论是产品创新,还是策划推广的力度,都在业内缺乏以往的霸气,缺乏了以往引领行业的精彩。 牛根生带领的蒙牛有着一种“欲与天公试比高”的干劲和凌厉的狼性。在这种文化影响下,无论是员工激情还是员工创新,都达到了极致。 少了牛根生的蒙牛,这种文化难以传承,蒙牛就好像失去了灵魂的驱壳。新晋的HR团队为了给这个驱壳换血,而启动全新的企业文化。 然而,换了文化的蒙牛,还能是牛根生治下的那个蒙牛吗? 04 老对手伊利恰恰相反 依旧多方面领先行业 虽然在牛根生核心团队从蒙牛撤出后,蒙牛似乎失去了过去的霸气,中国乳业的双龙会不再,之前双方团队曾不断上演精彩博弈,但是牛根生团队撤出后,伊利却依旧保持着过去的凌厉风格,保持着昔日的蒙派风格,攻势凌厉。 1)抢占热门电视节目 这两年电视媒体受互联网冲击,有一定影响,但是电视综艺节目却成绩不俗,有很高的收视率,冠名的营销效果依然不俗。 在2015年,伊利在《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《最强大脑》《我是歌手4》等热门节目都做了赞助,QQ星对《爸爸去哪儿》的赞助,安慕希对《奔跑吧兄弟》的赞助,伊利金典对《最强大脑》《我是歌手4》的赞助。 伴随这些节目热播,伊利产品也取得了不俗成绩,特别是其中的QQ星和安慕希业绩提升非常大。 2)新品业绩不俗:安慕希短短2年就从0做到近40亿 这两年,伊利也积极在开发新产品,而且成功推广了几款新品,如安慕希、婴幼儿配方奶粉新品“金领冠珍护”、托菲尔,最为代表性的非安慕希莫属,安慕希2014年上市,第一年的业绩就达到10左右亿,第二年销售额就达到近40亿,增速非常惊人。 虽然没有了昔日凌厉的对手,但伊利却依旧保持着凌厉的风格。 某种程度,自2011年后,伊利与蒙牛相比,与前些年的形势对比,有些逆反过来。 05 双雄差距拉大背后 是两种操盘风格 在中国乳业双雄差距拉大背后,实际上是两种操作风格,这些风格也注定了结果的不同。 凌厉狼性实战风格VS职业经理人风格 这是两种不同的风格,前者是凶猛凌厉,在市场上极具爆破力和冲击力,后者相对稳健一些,但是与前者相比,在“快”上有很大的区别。 而在中国的快消行业,凌厉的狼性实战风格极为重要,娃哈哈、农夫山泉、达利集团等都有这种特质,他们的掌门人紧贴一线,市场敏锐感极强,无论是产品、还是策划推广上,乃至于市场的扩张的上,都很凌厉,例如娃哈哈的宗庆后一年中200多天在市场一线奔波,紧贴市场,都保有快速冲击,凶猛的风格。 而职业经理人很多时候,在稳重的同时,容易缺乏狼性实战企业的市场敏锐感,也容易缺乏狼性进攻的凶猛特质,特别是很多学院派出身的职业经理人,在操作上更易缺乏凌厉狼性实战派的敏锐与凶猛。 在伊利的团队,依旧保持着来自内蒙的“蒙派”风格,以潘刚为首的团队,作为从伊利内部实战中成长起来的少壮派统帅,传承着蒙派的基因,也传承了昔日蒙牛、伊利双龙大PK时的凌厉凶猛特点,而蒙牛在牛根生团队离开后,这种特质少了很多。 客观说,这些年,蒙牛的职业经理人团队,也取得不错成绩,实现了平稳过度、质量提升,也实现了销量的增长,这几年蒙牛也取得了不错的发展增速,毕竟蒙牛、伊利与第三名的差距都非常大,目前第三名光明已经被甩出了200多亿的差距。 但是很显然,蒙牛与伊利相比,还是差距明显,短短5年,甚至说是短短4年时间,2者的差距从当年的不分伯仲,已经发展到了营收上110亿的差距,还是比较大的。 商场如战场,双方团队操作的实力和风格,往往也是注定结果的重要因素!这是值得营销人重视和思索的! 06 落后伊利的蒙牛 只输在一个人字上 说了这么多,其实不难发现,蒙牛能否超越伊利的关键人物,只在于一个人——牛根生。 经营事业的牛根生一直用“散财”的方式经营这蒙牛的人心。当牛根生离开蒙牛,大部分员工的心也就不在公司了。 而接手的中粮集团领导下,虽然也付出了很多努力,建制度也好,搞文化也罢,都难以收回员工这颗心。蒙牛虽然也取得不错成绩,实现了销量的平稳增长,但与伊利的差距,短短5年间,从领先地位变为落后了百亿左右。 **商场如战场,企业要在战争中取胜,**就在于能否凝聚人心 。 而凝聚人心的关键,就是牛根生信奉并施行的——待遇留人,事业留人。财散人聚,财聚人散! 只是这一点,说起来可能很容易,但90%的企业都做不到。因而只有蒙牛出了牛根生,大多企业都是只有数不清的流水的员工。 文来源:综合自《百度文库》等 -END-