这两年,有一句话在零售圈出现的频率越来越高: “自有品牌不是选择题,是必答题。” 我第一次听到这句话,是在一个连锁零售的创始人口中。后来,我在各种场合又听了不知道多少次。说这话的有做了二十年的老板,有刚接班的二代,有头部商超的品类负责人。几乎所有人都把它当成一个不需要再讨论的共识。 但我一直觉得,这句话有问题。 不是说自有品牌不重要,而是“必答题”这三个字,把一件基于企业阶段,高度依赖供应链管理、商品能力和组织能力的事,讲成了一个,现在,所有零售,都必须要做的事情。 这种简化,比不做自有品牌更危险。
把少数人 的结果,当成自己的起点
有一件事我觉得耐人寻味。 你去问任何一个正在做或者准备做自有品牌的人,几乎没有人会说“我就是想贴个牌”。几乎所有人开口都是:这需要产品开发能力,需要供应链管理,需要组织配合,需要长期投入。话说得都很清醒。 但真到了做的时候,还是回到原来那条路——找工厂,换包装,压成本,上架。 这不是说这些人在说谎,而是说知道和做到之间,有一道比想象深得多的沟。 这道沟具体在哪里? 做自有品牌,不是“多了一个自己的牌子”,而是“多接过来了一段原来不属于你的供给责任”。 过去,零售商的核心工作是选品、陈列、促销、动销管理;品牌商负责另一段:定义产品、组织生产、控制质量、协调产能。两边有博弈,但边界大体是清楚的。 自有品牌一旦做起来,这条边界就开始往前移。你不只是在卖一个东西,还要决定它为什么存在,做什么规格,什么价格带,找谁代工,怎么控品质,怎么控成本,卖不动怎么处理,卖得快怎么补货。 这段供给责任,重在几个容易被低估的地方。 第一是商品定义。自有品牌不能只靠便宜成立。消费者为什么要从买惯的品牌切换到你这里?如果答案只是“稍微便宜一点”,这个优势非常脆弱。真正能站住的商品,一定有更具体的理由:更适配这个场景,规格更合理,性价比更透明,或者在某个体验维度上有明确改善。 第二是销量预期。没有稳定的销量预期,工厂不会认真配合你。很多零售商觉得自己有门店、有渠道,就有做自有品牌的底气。但门店数量不等于渠道控制力。关键不是你有多少店,而是这些店的商品策略是否统一,动销是否稳定。 第三是供应链的持续性。找到工厂只是开始,后面还有一串事:品控、交期、最小起订量、包材协同、多批次一致性、补货节奏、滞销处理。每个环节单看都不复杂,叠在一起就是一套很重的经营压力。 第四是组织能不能接住。这件事很容易被当成采购部多了一个项目,商品部多了一组SKU。但它一定是跨部门的——采购、商品、运营、供应链、门店、质控、财务,都会卷进来。 如果没有配套,最常见的结果是:前面想冲,后面接不住;采购想压成本,门店嫌麻烦,运营看不到效率,最后商品没跑起来,复杂度先上来了。 名字是自己的,稳定性不是自己的。账面毛利看上去更高,但卖得慢、周转低、库存压住,那点毛利很快被报损和占资吃掉了。 自有品牌没有成为资产,成了额外的负担。这样的情况很常见。 不要被所谓“必答题”冲昏头脑,要思考你凭什么觉得自己现在可以接住这段供给责任?
山姆的逻辑,和你想的不一样
每次谈自有品牌,山姆、Costco、奥乐齐是绕不开的名字。它们的自有品牌做得强,是事实。但我觉得很多人从这个事实里推出了一个错误的结论——既然它们能做,自有品牌就是零售行业的共同方向,大家都该跟上。 这只说对了一半。 山姆的Member's Mark,Costco的Kirkland,能做到今天这个规模和品质,背后有一套很重的前提:稳定的会员体系、高度集中的采购规模、极其成熟的商品筛选能力、以及多年积累的供应链管理能力。 这些东西叠在一起,自有品牌才不只是一个商品动作,而是整个经营系统里自然成立的组成部分。 奥乐齐也是。很多人看到它自有商品占比高,以为它是在“靠自有品牌赚钱”。更准确的说法是:它整个商业模型本来就是围绕高效率、极简SKU和可控供给建立的。自有品牌不是后来加上去的,是这套模型里的内生部分。 不是因为有了自有品牌,它们才变强。而是因为已经足够强,自有品牌才能被做深。 这个顺序,很多人弄反了。 但这里有一个问题值得认真回答:那能力是怎么来的?山姆最开始也没有这套能力,它是怎么建起来的? 我的判断是,能力不是前提,是过程。山姆早期的自有品牌,并不是今天这个样子。它从相对简单的品类开始,在一次次与供应商的协作里,把商品定义能力、品控能力、供应链管理能力慢慢沉淀下来。这个积累是真实发生过的,也是花了时间和代价的。 这个过程没有捷径,也不能被“决定做自有品牌”这个动作替代。它需要渠道规模、资金耐受力、组织的持续投入,以及愿意走慢一点的耐心。 如果这些条件不具备,想跳过过程直接输出结果,大概率只会做成表面文章。
自有品牌不是答案,只是结果
所以回到最开始那句话:自有品牌到底是不是必答题? 我的看法是,它对少数企业来说可能是阶段性的战略重点,但对大多数企业来说,它不是一个可以直接套用的标准答案。 大概分三类来看。 第一类,是现在不该急着做的。规模不够,商品能力没建立,组织也接不住。这类企业如果硬上,很容易不是把能力做出来,而是把复杂度做上去。 第二类,是可以先做浅一层的。独家款、定制款、联合开发款——这些方式没有那么重,但能先训练商品定义和供给协同的能力。先把商品做明白,再去谈品牌,是更现实的路径。 第三类,才是真正可以把它做成战略的。能定义商品、协调制造,能控制品质、稳定周转,也能承受背后的复杂度。对它们来说,自有品牌不是项目,是顺势而为的事。 谈自有品牌,谈谁在做、谁没做,这些都好说。但更值得看的,是另一件事:谁只是多了一个牌子,谁真的多了一套组织供给的能力。 这才是这一轮真正的分水岭。 这也是我们做自有品牌产业链大会的出发点。 6月4日-5日,杭州。不是来谈趋势,不是来告诉大家这道题必须答——而是想把这条供应链上真正在做事的人聚在一起:零售商在想什么,供应商在经历什么,品牌商怎样应对。做深了的企业来分享真实走过的路,做砸了的案例值得拆解,还有上下游之间正在发生的那些变化,需要一起判断。 无论你在这条链上的哪个位置,只要你在想这个问题,欢迎来。 扫码了解会议详情