点击图片参与报名 红牛作为国内最成功的功能饮料,虽然品牌纠纷目前仍是几方拉锯状态,未来走势尚难定论。但不可否认的是,红牛在二十多里逐渐成长为国内销量最大的饮料单品,其产品定位、营销策略、渠道运作等诸方面都必有傲人之处。今天,小编整理了五位红牛大商的市场运作经验与心得,让我们一睹红牛的大单品奇迹是如何炼成的。 广州华新商贸有限公司总裁莫俊刚: 厂商应给彼此时间和空间去发展 华新商贸总裁莫俊刚 “当时的饮料绝大部分零售价在2元钱,而红牛每罐却高达6元。如果我们来代理,市场会接受吗?”现任广州华新商贸有限公司总裁莫俊刚说。那时的华新商贸在广州快消品行业代理已具有一定的影响力,在朋友的介绍下,中国红牛找到了华新商贸公司,但首次洽谈却让华新商贸管理层陷入“纠结”。 “坦率讲,二十二年前的6块钱250毫升一罐饮料的价格,市场和消费者接受程度如何是可以大概估计出来的。”莫俊刚说,“经过几轮的洽谈,中国红牛高层释放的信心和诚意让华新的疑虑逐渐消退。” 3000箱,是中国红牛与给华新商贸签订经销协议后达成的首张订单,中国红牛再次释放出合作的诚意:卖不掉就退回来。“一箱红牛100多块,我们卖一箱才赚几块钱,如果卖不出去又退不了,稍微积压下就白忙活了。”莫俊刚说,这种“卖不动就退回来”的底气无论是对批发商,还是对下游合作的渠道商和士多店,都给他们吃了一颗定心丸。 从初探市场,到获得消费者认同,同大多数新品上市一样,中国红牛在刚开始成长过程中也遇到“水土不服”。第一年的销售目标并不理想,当年只卖出了1000箱左右。“如果是其他厂家,可能就会寻找新的经销商了,但中国红牛没有,他选择了我们,就愿意给我们一起发展的时间和空间,愿意一起去挑战。这正是中国红牛最成功的地方之一。”莫俊刚说。 数据显示,2016年中国红牛在广州的销售收入接近10亿。“1996年1万多箱,1997年就是3万多箱,1998年6万多箱。1999年就达到12万箱。2010年就到了110万箱,2011年更是直接达到220万箱,2016年则差不多翻了3000倍。”莫俊刚对数字记忆犹新。 同时,作为诸多品牌广州乃至珠三角一级经销商,华新商贸需要把物流配送能力发挥到极致,莫俊刚也成为华新商贸将现代管理推向纵深发展的舵手。“华新代理的商品的数量除红牛之外,SKU有几万个,整个珠三角的客户更是达到几十万个。如果没有快速的响应能力不可能快速、精准的满足客户的需求。”莫俊刚说。同时,华新商贸还通过设立分公司,尽量让公司管理更加扁平化,以快速适应客户的需要,“这些分公司就是战场的前线指挥所,可以让我们贴近市场,更加深入了解客情。比如仅仅一个白云区,我们就成立了5家分公司。” 在北上广深四大一线城市,广州的人口不是最多的,然而整个红牛的销售量却是最大的,并遥遥领先京沪两地。中国红牛风靡广州的背后是华新商贸对4万家零售终端的全覆盖。有士多店的地方,就有中国红牛的金色身影。如今广州华新的红牛销售量占据大广州区域市场销售份额的90%以上,年销量多年稳居中国红牛经销商全国之首。 广西恒豪商贸有限责任公司董事长赖海标: 与其做大做全,不如做精做深 恒豪商贸董事长赖海标 赖海标及恒豪商贸早已成为南宁乃至广西快速消费品渠道商中的一面旗帜。20多年来,他的公司伴随着广西经济的发展和中国红牛一路成长,销售额也不断突破挑战,一路攀升。 2010年,广西恒豪商贸多元化后,也负责舍得酒在广西的推广,但此时红牛广西市场的一次深刻变革让赖海标那几个月坐立不安,食之无味。 随着中国红牛全国市场的发展以及引发的功能饮料市场井喷,红牛的区域经销商体系急需进行变革。以广西市场为例,随着市场的扩张,短短3年增长率和增长额就跃居全国前五,终端网点的数量呈几何数量增加,需要更大的资金周转和更多人力成本维护,原有的经销商体系已经不能适应红牛广西市场发展速度。深耕广西十几年后,尽管恒豪商贸已经将红牛业务扩展到了半个广西,但随着红牛公司的渠道策略调整,不得不面临着拆分。 “这次渠道调整的结果意味着我必须放弃广西大部分市场,只能保留南宁市区。辛辛苦苦培养的市场拱手让人。”对此,赖海标起初并不乐意配合,找了好几次中国红牛的市场负责人,最终还是接受了红牛的安排,只做南宁市区。这段时间,被赖海标形容为永身难忘的一段经历,同时也是红牛广西市场一个新的转折点。 “那次渠道调整拆分,我知道一些经销商最终不情愿,选择了放弃,觉得辛苦打下的市场就这么拱手让人,很不心甘情愿,不过现在他们中已经有不少人有些后悔。”赖海标如是说。当时中国红牛的渠道调整,目的是为了渠道更加扁平化,通过中国红牛总部、分公司、经销商几个层级就能更直接触达终端市场。那个时期,赖海标经常与红牛广西市场负责人沟通,最后得到的回复是:“你放心,虽然只做南宁市区,但未来几年广西市场快速发展,南宁市区也会做的更好,两三年超过两个亿不是问题。”这话相当于给了赖海标定心丸,他开始着手做更加完善的渠道深耕的工作。对于赖海标而言,从半个广西收缩战场,意味着不光要提高南宁市区消费的重复购买率,而且必须加大力度提高在南宁市区市场网点覆盖密度。 事实证明,这一举措是正确的。有一个具体的数据是,红牛在中国市场的销售额从0做到100亿元,花费了十几年的时间,而从100亿元做到200亿元,只用了三年的时间,这离不开渠道扁平化的功劳。而对经销商来讲,集中了资源,完善了网络,同时降低了财务风险。 “为了提高铺货率,让消费者在所有消费场景都能买到红牛,我们在中石化、中石油、超市、小卖铺等各种终端渠道推动进货,提高市场存货量,同时市场铺的很细,占用了七八百万的货款,当时我们就想着一定要把南宁市场做好。”赖海标坦言。 而今,恒豪商贸已经将南宁大大小小的店铺都铺满了红牛,覆盖2万多个终端门店,只有用户想不到的,没有广西恒豪商贸铺不到的。赖海标透露:“在南宁我们的铺货率达到了100%,我们的销售额从拆分市场时的5000万元,早已增长到了两三亿元。成为多次被学习交流的‘南宁经验’。” 这段经历让赖海标成了红牛的“老铁”,用赖海标的话说,市场竞争也要有舍得智慧,大舍大得:与其大而全的铺市和扩张市场,增加财务风险,不如做好渠道深耕,先扎扎实实做好一方天地,稳步发展。 锦顺昌商贸总经理吴永红: 做市场要“走透、查透、做透” 锦顺昌商贸总经理吴永红 吴永红负责的毕节市场2008年迎来了转折点,销量突破了1万箱,紧接着2009年增长了约60%,市场遇到了历史最好的机遇。 “毕节整体很贫穷,年轻人去广东打工的人很多,他们每年回来,也把那里的消费习惯带回了家乡。大量打工的年轻人回到家乡,逢年过节拿红牛送礼有面子,休闲娱乐喝红牛渐渐成了风尚。”谈到推动红牛在毕节市场增长的因素,吴永红说。 红牛贵州分公司敏锐的把握了当时的趋势,借助大好形势,提出用二个“三年计划”将市场做到西南销量大省:第一个三年(2010-2012年)称之为“三年新飞跃”,水平增长为主,扩大网点规模,要求2011年市场整体增长率要达到最高峰。第二个三年(2013-2015年)称之为“三年新辉煌”,垂直增长为主,加大核心网点投入,进行市场深耕,将整体市场总量做上去。宏伟的规划对吴永红当时是一种全新的震撼,也是全新的挑战。 毕节环境皆山,自古就有“苗不出境,汉不入峒”的说法。据统计,当时公路路基承载力非常差,路网缺漏,尚有约40个乡不通公路,油路总计里程不超过250公里,只占全区总里程 4%。吴永红和红牛联合团队坚信市场是人做出来的,如果不去做,二个“三年计划”蓝图就只能成为泡影。 “我们的做法就是六个字:走透、查透、做透。”吴永红说。 第一步就是要“走透”,就是要把各个乡镇的情况了解清楚,因为当时的乡镇的路面很不好,要看这个道路什么车好送货,这个必须了解清楚。然后就是有多远的距离,因为吴总团队的出差费当中一个规定,50公里以内是一个标准,50公里以上的是一个标准,当天回来的是一个标准,当天不回来的又是一个标准,我们要把这个情况了解清楚,才能将成本控制到最优。 第二步就是要“查透”,就是要清楚分销商人品和分销点的具体位置,当地人流量大不大,老板是不是本地人,因为我们当时很多是现货后款,有些人不诚信半路不做就跑路了,货款损失很大。吴永红介绍说,“先是发展了镇里面大的二批商,又通过二批商把点又伸到下面去,就这样一步一步的往下面走。”现在不仅将货铺进了镇里,也进了自然村。 第三步就是要“做透”,就是铺货,了解清楚地点和合作伙伴后,下一步就要把产品全部铺到,通过消费者活动,通过促销物、通过陈列活动等营造销售氛围。而且尽量加大拜访次数,远的乡镇半个月,一个月走两次,近点的乡镇一个星期要走访一次。 超前的理念和勤奋的付出终于有了不菲的回报,吴永红的事业在“三年新辉煌”中突飞猛进,连续突破20万箱、30万箱、40万箱,三年三个新突破,同时健康发展的渠道也为他代理其他品牌的市场拓展打下良好的基础。 深圳宝汇隆公司董事长李初直: 守住价格生命线是市场制胜的法宝 深圳宝汇隆公司董事长李初直 1999年,深圳红牛提出“价格就是深圳红牛市场的生命线”的概念,只有守住价格,才能确保从厂商到经销商到合作伙伴的每一个环节都有合理的利润,才能做好消费者服务。彼时,各大经销商为了解决库存积压,实现快速回笼资金,不惜将红牛低价倾销。 “面对混乱的市场,深圳分公司负责人力挽狂澜,最终用了四年时间,三次价格改革措施,让红牛市场价格重回指导价。”其中一个措施让李初直记忆深刻,深圳红牛将全区经营指标与各个经销商市场整合起来,严格管控市场,所有的年底惠让政策则根据各个经销商所占比例进行分配,“如此一来就解决各个经销商‘以邻为壑’的困境,让大家劲往一处使。” 不稳定的价格曾让李初直吃过苦头,在红牛销售过程中,他也成为守住红牛生命线的坚定支持者,即使是自己的老客户,李初直也毫不手软。 “随着市场的投入增加,红牛品牌影响力也越来越大,一些不法厂商便通过走私名义销售各种版本的‘红牛’产品,大部分都是不法生产的。”李初直走访市场发现,他的一个重要的分销商客户也在其中,“有个分销商一边卖我的产品,一边又销售不法产品。” “如果我举报了,也会影响我的销售。‘杀敌一千也自损八百’,但为了整个红牛的销售,我还是协助工商部门对其进行了查处,扣押了对方1000多箱。”当年这个数量足可以让人倾家荡产,李初直当时也受过不少威胁和利益的诱惑,“保障品牌厂商合法权益,也是保障消费者、客户和我自己的经营利益,厂商和经销商必须同呼吸共命运,共同清除假冒和不法产品。”李初直说。 为了更好管控价格体系,防止不同区域分销商串货。李初直还率先在流通领域引入编码系统。“从2009年开始,我们一个客户一个编码。我们自己买墨水、打码器,使得每箱红牛从经销商仓库进入二批市场都会对应一个编码,从而有效防止二批串货。”李初直说,正是宝汇隆的有益尝试,随后整个深圳区域的经销商都仿效二次打码。 即使面对像大型商超李初直也毫不手软。“一些大型超市为了抢占市场份额,打垮街边店,通常会将一定比例的日用商品平价销售,吸引常驻居民消费。我们一旦发现红牛以超低价格售卖,我们就会停止向他们供货。”李初直说。 巴楚县昊天商行总经理吴晓东: 与终端和消费者更贴近 巴楚县昊天商行总经理吴晓东 吴晓东2006年决心创建昊天商行开始专营红牛时,其实面临的压力已然很大:2005年整个南疆地区红牛的销量只有25万箱;2006年遇到了前所未有的极端的天气和复杂的消费环境影响;红牛销量开始大幅度下滑,很多终端商店不再配合销售;而红牛南疆代表处的专业推广团队刚刚建立。 “我记的非常清楚,尽管红牛95年进入中国,但受到语言理解和地域消费习惯的影响,2006年前后,红牛在巴楚还没有很强的知名度,我既然决心做好红牛的经销商,首先一点必须做大量的工作,要让大多数人,特别是少数民族的朋友了解这个品牌。”吴晓东说。 当时吴晓东做的第一件事就是在所有汉族和维吾尔族老板的终端商店加大力度摆放红牛的陈列,尤其是和少数民族的老板打成一片,优先把红牛产品摆在他们货架显眼的位置上,并及时进行宣传。吴晓东经常以自身的亲身经历讲给大家:“我和红牛的结缘就是最生动的教材。2003年我在国营单位,刚30岁,有一天带着工人晚上加班卸货,既困又累,少数民族老乡都累的纷纷要‘罢工’,这下子把我急坏了呀,如果不及时卸货,成本就太高了,我狠心自掏腰包花了30元(当时相当于3顿正餐)买了5罐红牛给大家喝,果真解决了我的大难题,大家确实喜欢红牛,因为它有实实在在的功效。” 熟悉快速消费品渠道的人都知道,传统终端网点有一个行话叫“货卖成山”,消费者进去终端网点商店的第一感觉往往决定了消费者选择的行为。正是吴晓东和和大量的终端店经营者建立了诚信合作关系,言出必行,行必有果,这些商店的老板才乐意在最好的位置推荐红牛。“得消费者信任得天下”。2013年,吴晓东正式成立了专业的消费者培养团队,并走在了所有工作的最前端。“我们发现,尽管我们把产品尽可能90%以上铺到终端网点,但最终只有消费者愿意拉环喝掉,我们才能最终把产品销售出去,所以我们在红牛新疆分公司指导下,和红牛团队一起建立了一个非常重要的队伍,就是推广团队。这是支特殊的团队,我们内部称之为民族特殊任务突击工作队,简称‘民族特攻队’,有一半工作由我们的少数民族同事担任。负责巴楚红牛产品消费人群培养,也参与公益活动参与策划和执行。”吴晓东说。 如今,巴楚的民众消费红牛已成为习惯,不论是一个馕加一罐红牛成为民族老乡的早餐,还是最隆重的婚宴招待亲朋好友没有红牛不成席,红牛不再只是大货司机和拾棉工人的专属饮品,而是巴楚民众生活众多场景中熟悉的一份子。“中国红牛新疆公司年销居全国前列,最重要的经验就是在少数民族聚居的市场走出了一条特色的路,将产品功能、品牌体验和民族特色市场宣传结合做到了最好。”吴晓东说。 文来源:食品商业观察(FBC)