走进今天大多数零售门店的自有品牌区,常常会有一种奇怪的感觉:货架上摆得满满当当,SKU也不少,但就是说不清楚这些产品“为什么在这里”。 一袋自有品牌薯片旁边,挤着另一袋几乎同规格、同口味、同价格带的自有品牌薯片;一瓶自有品牌矿泉水的旁边,又躺着一瓶比品牌商便宜两毛钱的自有品牌矿泉水——它们彼此抢位、互相消耗,最终一起被消费者无视。 这是当下中国自有品牌最普遍、也是最被忽视的一个问题——有产品,没角色;有数量,没分工。 需要先把概念说清楚:本文所讨论的“角色定位”,特指“自有产品在品类中扮演的角色”,而不是零售商整体的品牌定位,也不是自有品牌作为一个品牌的定位。 换句话说,是讨论每一支自有品牌SKU进入一个具体品类时,它去做什么、不做什么、与谁竞争、用什么衡量。这个角色不清,自有品牌就只是货架上的填空题;角色清晰,它才能在品类里成为主角、配角、补位者乃至破局者。 当 前自有产品 在品类角色定位上的三大乱象 第一种乱象,是机会主义式开发——哪里有资源就上哪里,没有品类分析,没有角色定位。 一些零售商的自有品牌团队,每天的工作状态就是“接资源”:
某工厂有低价纸巾,立项;
某代工厂推荐了一款气泡水,立项;
某展会上看到一款网红零食,再立项。 开发出来的产品,没有目的、没有主要竞争范围、也没有确定性的评估指标。 卖得动算赚到,卖不动就下架,年底盘点,库存压一堆,损耗报一堆,利润所剩无几。 我接触过一家区域零售商,前研不足的情况下,2024年一口气开发了几百个自有品牌SKU,年末因滞销一次性报损近千万——这就是典型的机会主义后果。 第二种乱象,是无规则堆积——相似产品在同品类中扎堆,自有品牌内部互相抢位。 许多企业的自有品牌团队内部没有分工、没有分层。在饼干品类里,一个开发员做了苏打味咸饼干,另一个开发员又做了一款几乎一样的咸味苏打饼干,规格、价格、卖点雷同,无非是包装颜色不同。 结果是货架空间被自家产品挤满,坪效不升反降;消费者面对一堆“看上去差不多”的自有品牌产品,反而失去了选择的清晰度。自有品牌内部的同质化,比与品牌商的同质化更可怕,因为它消耗的是企业自己的资源。 第三种乱象,自有品牌产品与采购商品竞争范围模糊,造成部门之间内耗不断。 最常见的画面是:自有品牌部门和传统采购部门,盯上了同一个品类、同一个规格、同一个价格带。 比如在瓶装水品类,自有品牌做了一款550ml的纯净水,定价0.6元;采购引进的全国性品牌也是550ml,定价1.0元;采购感觉自有品牌“挖了我的墙脚”,自有品牌觉得采购“不让出陈列”。 再比如苏打饼干,自有品牌出了一款400g装、走家庭装路线,采购同时引进了一款品牌商400g装,两者陈列面靠在一起,最后谁都卖不好。 两个部门在系统里互相打架——你抢我的陈列位,我压你的销售指标;你说我影响你的考核,我说你不支持我的发展。 开发周期被反复打断,新品上市节奏混乱,最后消费者什么也没记住。这种内耗式摩擦,本质上不是人的问题,而是自有产品的角色定位缺失带来的结构性冲突。 为什么自有产品的 角色定位如此重要? 自有品牌发展到今天,已经不是“做不做”的问题,而是“怎么做得有效率”的问题。 自有品牌的资源从来都是稀缺的——开发人才稀缺、供应链产能稀缺、货架空间稀缺、消费者注意力更稀缺。把稀缺资源投入到没有角色的产品上,等于把弹药打在没有目标的方向上。 举个对比的例子。山姆Member's Mark瑞士卷上市于2019年,单品年销售额已突破10亿元,部分门店该单品的销售额能占到月营业额的8%-10%,平均每1000名山姆顾客就有300人会带走一盒瑞士卷。 这背后的关键不是“做了一款好吃的蛋糕”,而是山姆给瑞士卷设定了清晰的角色——它是烘焙品类里的“核心爆品”,承担引流、复购、社交话题三重任务。山姆为此与供应商共建产线,把单片成本压到4元左右,复购率才有了支撑。 反过来看,没有角色定位的自有产品,就像没有剧本的演员,再多戏份也立不住人物。 我接触过的一家区域商超,自有品牌SKU超过800个,分布在30多个品类,但没有任何一个品类是自有品牌占主导的,也没有任何一个品类是自有品牌做“排他性补充”的。 每个品类都有自有品牌的影子,每个品类自有品牌都不重要。一年下来,自有品牌占比5%,销售贡献低、品牌资产贡献更低。 角色定位的意义,就是让有限的资源在正确的地方形成势能。 自有产品在品类中的 四种角色定位 回到方法论的层面,自有产品在一个品类中能扮演的角色,主要有四种。这四种角色不是非此即彼,而是根据品类成熟度、消费者需求、供应链能力、竞争格局而灵活选择。 第一种角色:品类主导。 品类主导,意味着这个品类的主要销售、毛利、客流贡献,都由自有品牌来承担。零售商把这个品类的“绩效责任”交给了自有品牌,意味着供应链要稳、品控要严、品牌资产要持续投入。 最典型的就是奥乐齐——它在德国市场把常温牛奶SKU从行业平均的12个直接压缩到2个(一款全脂、一款低脂),全部是自有品牌,由统一的牧场联盟供货。 结果是货架停留时间从54秒降至18秒,单品日均销量提升210%,库存周转率达到竞品的3.6倍。 这是典型的“品类主导”——奥乐齐用自有品牌彻底承担了牛奶品类的所有职能,消费者无需在牛奶货架前做选择。 在中国市场,奥乐齐同样把SKU控制在2000个左右,自有品牌占比甚至超过90%,相当于绝大部分品类都由自有品牌主导。 适合做品类主导的,往往是消费频次高、品类成熟、品牌集中度低或可被打破、零售商有供应链整合能力的品类。 一旦自有品牌成为某品类的主导者,意味着零售商在这个品类拥有了定价权、定义权、节奏权——这是自有品牌发展的高阶状态。 第二种角色:品类补充。 补充角色,是当下大部分中国自有品牌最适合的起步姿态。当一个品类被强势的全国性品牌占据主导,自有品牌要正面硬刚,胜率不高、代价不小。这时候,自有品牌应该选择在规格、价格、利润、功能、场景上做有效补充。
- 奥乐齐“超值”系列苏打饼干就是一个很好的例子。 在饼干品类里,市面上小包装、巧克力夹心、威化等已被品牌商充分覆盖。奥乐齐没有去做又一款“100g装”或“夹心款”,而是切了一个被忽视的需求——“家庭装、清洁配料”。 它推出400g大包装的奶盐芝麻味苏打饼干,新品期售价6.72元,原料用的是优质麦芯粉、新西兰进口全脂奶粉和白芝麻,配料表干净,主打“一家三口下午茶”场景,迅速成为品类爆款。 这就是典型的“品类补充”——不与现有供给正面冲突,而是把品类缺失的、做得不够细的部分补齐。
- 再看山姆Member's Mark的葡萄酒系列。 中国市场入门级葡萄酒供给过剩,高端原瓶进口又价格虚高,山姆的自有品牌选择了“中段精品”作为切入角色——只在勃艮第、夏布利、普罗塞克等15大经典核心产区采购。 意大利400多个DOP产区中只选不到2%、西班牙70多个DO产区中只选1个,再通过酒庄包量直采压低成本。 结果是一款勃艮第村庄级AOC夏布利干白只卖129元/750ml。这也不是和大牌正面打,而是补“中段精品”这个被忽视的价格带与品质带。 第三种角色:品类拓展。 品类是一个动态发展的过程。消费者的需求在变,使用场景在变,工艺技术在变。当现有品牌商对这些变化反应迟钝时,自有品牌就有了拓展品类的机会——在规格、功能、场景等方面进行积极的延伸。 7-Eleven在中国市场的鲜食策略,就是典型的“品类拓展”。 在便利店主食品类里,传统的盒饭、饭团已经存在,但7-Eleven持续把品类边界往外推:
宫保鸡丁素烧茄子饭、麻辣香锅拌面、香菇卤肉饭,把“便利店主食”从“日式饭团”拓展到“地方中式简餐”;
又把现做关东煮从“咖喱辣汤两种”拓展到“昆布柴鱼清汤+多种内容物”,让一个原本同质化的品类长出了新的消费场景。 Member's Mark这两年也在做品类拓展——清洁标签炭烤猪肉脯、椰香脆卷、有机蓝莓汁,把“健康零食”这个细分边界推向了“配料表只有几种”的极简化方向。这是品类拓展——它不创造新品类,而是把成熟品类的边界向外推一步。 第四种角色:品类创新。 一般情况下,自有品牌建议聚焦成熟品类做折扣化、价值化开发。但有些情况下——比如品类发展跟不上消费者需求的迭代速度,或现有供应商不能满足零售商对品类的要求与期待——自有品牌就需要承担起品类创新的角色。 品类创新风险高、投入大,需要判断趋势、控制节奏。 我一向主张:自有品牌少做0-1式的全新品类创新(即从无到有、需要漫长消费者教育的全新品类),多做1+N式的微创新(即在已有品类基础上叠加一个或多个新维度,比如健康概念、新场景、新包装形态)。
- 0-1是从无到有,需要消费者教育、需要长期投入,而自有品牌的核心要求是规模与速度,这两者天然矛盾。
- 1+N则是稳健可行的常规路径,1+N有基础,有验证,风险低,成功率高。 如果非要做0-1,必须满足三个前提:趋势已被验证、供应链可控、资源能持续投入。否则,品类创新很容易变成品类陪葬。 品类管理与分析 是自有产品角色定位的基础 为什么有些零售商能把自有产品的角色定位做得很清晰,而大多数零售商却陷入乱象?答案在于品类管理与分析的能力。 角色定位不是拍脑袋决定的,它必须建立在系统的品类研究之上。一个品类要不要做自有品牌?要做主导、补充、拓展还是创新?需要回答以下几个核心问题: 这个品类对零售商而言,是目的性品类、常规性品类、补充性品类,还是季节性品类? 目的性品类(即消费者会专门为它而来的品类)适合自有品牌承担主导角色;常规性品类适合做品类补充;品类拓展则要看资源是否有富余。 这个品类的品牌集中度有多高?
品牌集中度低,自有品牌易于切入;
品牌集中度高且消费者忠诚度强,自有品牌更适合做差异化补充或拓展。 这个品类的消费者价值未被满足的部分在哪里——是规格、价格、品质、功能、还是场景?这是角色选择的方向锚点。 自有品牌的供应链能力能否支撑这个角色?做品类主导,需要稳定供给和品控;做品类创新,则需要研发协同。能力配不上角色,再好的定位也是空话。 品类管理是自有产品角色定位的基础,也是角色定位的指导和参考。没有品类研究的自有品牌开发,就是在赌博;有了品类研究的角色定位,自有品牌才能从“为做而做”,变成“为目标而做”。 结语 尊重周期,理解定位,协同共赢 最后想说两句话——一句给自有品牌开发者,一句给传统采购同行。 给自有品牌开发者:请重视每一支自有产品在品类中的角色定位。每一个产品立项之前,先回答清楚—— 它在这个品类里是什么角色?
主导、补充、拓展还是创新?
它的主要竞争范围是什么?
它的成功指标是什么? 没有角色的产品不要上,没有边界的开发不要做。否则,开发得越多,损耗越大,部门越被动。 给传统采购同行:请尊重自有品牌的开发周期,理解自有品牌的功能与定位。自有品牌不是采购的“敌人”,而是采购的“延伸”——它承担的是品牌商不愿意做、做不好、或做不到位的那部分品类价值。 当自有品牌做品类主导时,请配合让出陈列与资源;当自有品牌做品类补充时,请认可它对品类毛利的贡献;当自有品牌做品类创新时,请给它必要的试错空间。采购与自有品牌的协同,决定了零售商在品类竞争中的最终高度。 自有品牌不是货架上的填空题,而是品类里的角色扮演。角色清晰,戏才好看;分工到位,品类才能赢。 愿每一支自有品牌产品,都能在它所在的品类里,演好自己的那个角色。 薛文发,广东隐雪集团副总经理、自有品牌资深专家,20年专注为品牌注入“价值差异化基因”。曾参与农夫山泉品牌重塑、主导珠江啤酒年轻化转型、打造美宜佳自有生态体系。现负责隐雪OEM/ODM及产品创新,致力于自有品牌的品类创新与价值差异化体系构建。