无论“向死而生”,还是“向生而生”,都是转型时期的语言,代表的是两种不同的转型思维,前提是都需要转型。 “向死而生”的代表人物是海尔的CEO张瑞敏,“向生而生”的代表人物是学者兼管理者陈春花,两个人都赢得了社会的掌声,每个人都有自己的共鸣者。 我们很难说“向死而生”还是“向生而生”哪个更好,但两套思路都有自己的一整套方法论,沿着任何一套逻辑都有可能成功。 向生而生 在施炜老师有关转型的新书《重生》的序言中,陈春花老师详尽的阐述了她称之为“向生而生”的观点: “一是不要为转型而转型,要循序渐进地持续变革,尽量不要破釜沉舟,不要丢掉当前的市场和产品,始终要保证足够的业绩增长,只有存活才能成长; “二是可以尝试双业务模式,维持现有业务的稳健经营,同时布局新业务,驾驭长期发展和短期目标之间的动态平衡; “三是重视并建立多方位的信任关系,包括投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任,这在利益重构的转型时期是非常重要的。” 要做到“向生而生”非常不易,因为这意味着变革和转型要打“提前量”,不能等到“非转不可”的时候再转型,那个时候可能就不得不“向死而生”了。变革和转型要打“提前量”,意味着必然同时做好以下几方面: 第一,有“以未来规划现在”的超前视野。与多数人的战略规划是“以现在设计未来”相反,受德鲁克影响的国内顶级管理专家,包括包政、陈春花老师等,都主张战略是“以未来规划现在”,“现在的积累构成未来”的战略思想。那么,“未来是什么”就非常重要,这恰恰是这一轮战略所难做到的。陈春花老师的思想中还是有不少传统战略的思想。 改革的最佳时机是什么时候?我认为是业务达到高峰的时候,这个时候拥有无限的改革资本。但是,谁能想到这个时候恰恰是最需要改革的呢?所以,一般企业是在业务走下坡路的时候才想到改革,或者被迫改革。 华为的任正非是个有超前预警能力的老板,比如像《华为的冬天》是在冬天并没有到来的时候提出来的,等到冬天真的来了已经晚了。所以,我认为华为的改革也是“向生而生”的思维。 第二,“双业务模式”平稳过渡。所谓转型的企业,不同于创业企业没有包袱,转型企业是有存量的,不可能置存量于不顾,所以就需要“双业务模式”。我是同意陈春花老师这种观点和做法的。一旦新业务模式取得了成功,传统模式的转型就不再是难题。 第三,置转型于无形。转型可以是革命,可以是变革,可以是改良,最终达到目的就行。好的转型可以是无形的,不仅在业务模式上平衡过渡,在内部结构、人员调整上也可以是无形的。所以,陈春花老师才说“投资者的信任、员工的信任、客户的信任和社会的信任”非常重要。既然是转型、改革,就必然涉及利益,就必然有制肘,不是所有人都支持,或者对抽象的改革不反对,但对落实到具体措施上的改革是反对的。 当然,“向生而生”很难。陈春花老师以前在六和,这次在新希望,都是在践行“向生而生”的转型和变革。尽管它不那么高调,甚至还很低调,但种转型方式是震荡最小、成本最低、成功率比较高的一种转型和变革模式。 向死而生 有人说,中国历史上几十次改朝换代都成功了,但历次改革却失败居多。或者改革本身成功了,但改革者个人却失败了。于是有人说,改革比革命更难。 向死而生,就是革命式的改革。 向死而生,也有说是“自杀重生”,或者说“置之死地而后生”,“先死后生”。只有过去的自己死掉,才有可能重生。 张瑞敏1984年上任时,面对的形势就是“先死后生”,不是死到临头,谁会让你改革。所以,那个时候的企业打上了“先死后生”的烙印。所以,我们看张瑞敏的改革思想,就是历史印迹的。包括张瑞敏的语言体系,比如广为传播的“砸冰箱”事件,都可以看作对“先死后生”、“破釜沉舟”思维的一种造势。 这里要说明一下,“先死后生”与“向死而生”还是有所不同。“向死而生”同样源于张瑞敏的超前思维。 “先死后生”,往往是传统方式走不下去了,被迫变革。原来很多人是反对互联网的,现在从心理也是抵制的,但是,传统的走不下去了,只有试试。其实,多数的变革可能就是这样的。 “向死而生”则不同,是在经营情况很好的时候,预料到不改革就会出问题,而预告做出的改革,只不过做法上有点类似于“不成功,则成仁”的做法。 比如,张瑞敏这次的变革,“企业平台化、员工创客化、用户个性化”这三化主张,其实是建立在对信息时代的预测基础上的,这样的时代还没有完全到来,甚至未来是否真的如此还有极大的争论。但是,在张瑞敏的观点里,“只有时代的企业,没有成功的企业。”既然这个时代要来了,那就提前改变。所以,这也是有“提前量”的变革。 与“向生而生”不同,“向死而生”几乎不留退路。特别在精减1万名左右的管理人员,“要么成为内部创客,要么离开企业”,这就是不留退路,真的“向死而生”。 当然,在具体措施上,也是要考虑存量的。以海尔内部的最小经营单元“小微”为例,海尔就有“创客小微”和“转型小微”两种。“创客小微”是全新的创业企业,是增量;“转型小微”则是存量的转型。 海尔的这套转型,10多年前就已经开始,只不过决心没有现在这么大。这套做法,在国内是有争论的,在国际上也有专家评论很大胆的。或许,互联网时代,到了中国向世界输出管理的时候了。 “无人区”的生死“抓手” 无论是“向生而生”还是“向死而生”,其实隐含一句话:按老路走下去,死路一条。 整个工业文明时代,中国都是追赶者,前有路标。我们所要探索的是“中国式道路”。与宏观上的“中国式”相比,微观领域的“中国式”其实更少一点。 进入信息文明时代,中国突然走在世界前列,或者说并列在世界前列。按任正非的说法,我们进入了“无人区”,我们成了别人的“路标”。成为“路标”是有代价的,也可能前言根本此路不通,或者死路一条。 此时,仅仅有“向死而生”的勇气,或者有“向生而生”的理念是不够的,还要有一套“生的方法论”,这方面,我们太缺少思考了。从这个角度讲,我很欣赏任正非。他在科学大学上的发言,我认为很经典,我认为是“领先者的生存方法论”。 一是分布式的“多路径、多梯次”战略。任正非说:“内部对不确定性的研究、验证,正实行多路径、多梯级的进攻,密集弹药,饱和攻击。” 二是“蓝军战略”。“蓝军”本来是检验“红军”的镜子,但在“无人区”, “蓝军实体化”则成为华为一个重要战略。 三是赞美“不完美的英雄”。“不以成败论英雄,从失败中提取成功的因子,总结,肯定,表扬,使探索持续不断。对未来的探索本来就没有"失败"这个名词,不完美的英雄,也是英雄。” 四是开放地从宇宙中吸收能量。“我们鼓励我们几十个能力中心的科学家、数万专家与工程师加强交流,思想碰撞,一杯咖啡吸收别人的火花与能量,把战略技术研讨会变成一个"罗马广场",一个开放的科技讨论平台,让思想的火花燃成熊熊大火。 变革方法论 互联网时代的东西,争论太多,难有定论。等到真的都弄明白了,或许机会也过去了。这个时代,需要新的变革方法论。以我的体会,有几个关键点: 一是董事长与总经理分设。董事长与总经理,一个视角向外,一个视角向内。一个要引入新生力量,一个要要负责稳定经营。固然有兼职做得很好的企业,但在变革时期,分设就很重要了。 二是要有长期稳定的“旁观者”做顾问。“当局者迷”是常态,那么就需要清醒的“旁观者”随时提醒。我们很多企业需要的顾问,不过是企业有病时候的“大夫”。 三是要进入“新圈子”。一个圈子之所以成为圈子,就在于有很多相似性。进入“新圈子“就是要寻找差异性。在一个老圈子里,保守者可能更加保守,因为大家相互强化。 四是要有“自以为非”的心理。自信,往往表现为“自以为是”,是正向强化。对于自己不理解、不熟悉的东西,不要本能地、想当然地拒绝,要深入进去了解. 五是要敢于尝试。小规模的尝试、局部的尝试、不伤筋动骨的尝试、验证。 新建,还是重建、改建? 前几天 ,《重建营销系统,势在必然,刻不容缓》在公众号发表后,营销专家史贤龙提出,用“新建”比“改建”、“重建”好。这确实是一个变革和转型中常遇到的问题。 改变一个人很难,改变一群人更难,改变一群形成习惯的人尤其难。变革和转型中遇到的问题,除了思想问题外,就是这个了。 确实,新建相对容易。但对于有巨大体量的企业来说,改建、重建又是必须经历的过程。先新建,再改建可能就成为一个顺理成章的思路了。 成功者是不受责备的。新建一个东西,一旦成功,就会对存量产生巨大影响,然后重建也好,改建也罢,不再是难事。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]