过去,经销商只需要跟好一个好品牌,就能轻松实现增长,但今天,这种模式已经越来越难。市场环境变了,消费者的需求变了,零售的玩法也在不断升级。 传统经销商的角色正在被重新定义——不再是简单的商品搬运者,而要成为真正掌握市场、理解终端、创造需求的本地经营者。 在这样的背景下,行业内涌现出了一批敢于创新、善于突破的经销商,他们不仅适应了新的市场环境,也让我们看到了经销商群体新的可能性。 今天,我想给大家分享一个案例——苏州大鱼鲸选创始人、苏州顿华贸易总经理 卢鹏。 2013年卢总从休闲零食经销起家,凭借专业化运营成了“好想来”十大战略供应商;2019年组建品牌运营公司,深度服务好想来、赵一鸣等连锁;2023年创立大鱼鲸选零食1年开20多家直营店;2024年又成立果子树食品,成为连锁系统定制专家。 从经销商到入局折扣零售,1年开出20多家店,年销几个亿。是如何做到的?连锁折扣零售对本地经销商的生意有何影响?经销商又该如何应对? 读完本篇文章,相信你一定能有所收获。 从供应商到入局折扣零售**** 2013年,卢鹏进入休闲食品行业,创办苏州顿华贸易,正式开始他的经销商生涯。那时行业格局已相对固化,留给新人的空间并不多。 相比那些起步更早、资源更强的本地同行,他明显“晚了一步”——大客户合作门槛高、品牌资源抢手,只能向周边城镇的边缘市场寻找增量。生意规模一直在一两千万徘徊。 真正意义上的突破,来自于对接上“好想来”系统。 彼时这家连锁刚入苏州,急需对市场敏锐、能快速试错的供应商伙伴——但多数经销商仍停留在“大客户保量、小客户赚毛利”的老思维,难以满足连锁变速迭代的需求。 顿华贸易凭借高度配合度和灵活定价,率先打开局面,迅速从区域品类供应商成长为“好想来”十大战略供应商之一。 在“陪跑”好想来的这几年中,他亲历了一个连锁品牌从几十家到400多家门店的成长,深度参与连锁标准化运营,积累选品、仓储、运营体系经验。最巅峰时期,供货额高达4000万到5000万元。 但卢鹏很快也发现,连锁在跑得快的同时,也在逐步 “去中间商化”。**** 每当连锁门店数到一定规模,为了优化成本、提效,品牌方都会在供应链上动刀,首当其冲的,便是像他这样的供应商。哪怕过去合作良好,一纸调整通知下来,业务随时可能被砍掉,而人力、仓储、物流等重资产投入却难以抽身。 “你陪它从10家店走到400家,到第401家店的时候,它可能就不需要你了。” 带着这一警醒,卢鹏开始检视自己的商业模式——机械重复拿货 →卖货→被淘汰,对公司价值毫无增益。他渴望做“让企业真正增值的事”,而非继续为别人搭台唱戏。 正是在这种认知下,卢鹏萌生了“掌握终端”的想法。彼时头部连锁系统已具规模,但他坚定的认为,此时开店是有价值、有空间、有机会的。 一方面,过去的陪跑经验让他明白,开店本身就是一次围绕消费者需求的迭代过程 ,大家都是不断试错从几家店到十几家店逐渐建立标准的。 目前已在上游自建厂房并布局品牌端,加上多年经销打通中游,可以说具备了从生产到分销的全链条能力,如果能掌握建立一套模型,就能将供应链优势转化为零售端优势。 果子树食品为连锁系统定制的果干产品 另一方面,全国大连锁虽然密布,但在品类深度,尤其是一些细分品类,以及区域化服务上,仍存在可钻的 “裂缝”。**** “ 做不了全国,就深耕区域;做差异化,就能构筑新的护城河。” 基于这些洞见,2023年,他与几位合伙人创立了“大鱼鲸选”,进军零食折扣零售赛道。一年时间在苏州密集开出20多家家直营店,年销几个亿。 区域折扣店如何抵御折扣连锁?**** 当全国性折扣连锁在区域市场铺天盖地,对于单个区域经销商而言,简单地 “跟着”大连锁跑显然不可持续。 “你无法与他们比规模、比烧钱,那么就要在‘他们跑不快、跑不到’的地方另辟蹊径。”卢鹏总结道。 首先是,**店型与 SKU的差异化配置。 全国连锁的标准店多为120m2、约2000 SKU;而大鱼鲸选首选180–350m2的中大店型,SKU 扩展至5000–8000个。更大的空间和更多的SKU,为更多细分品类留出空间。 在价格上,标品价格对齐,差异化产品补利润。 全国连锁凭借 规模化采购实现低价,区域折扣店显然无法匹敌。 卢鹏的做法是,在保证不亏本或者略亏的情况下,通过牺牲标品的毛利把这部分SKU差距拉平,再通过剩下的3000-5000个SKU实现利润补给,最终算下来整体毛利率反而略高于系统平均,在本地竞争力更强。 而差异化产品主要分为三类: 第一类是区域特色型商品,与连锁店千店同品形成差异化的同时,更贴近本地消费者需求。 第二类是短保、低温产品,连锁大仓难以高效配送,这类品属于连锁系统的短板。而区域折扣店采用本地小仓+快补可实现“当日生产、当日上架”,保持口感与新鲜。 第三类是**高附加值细分, 如玩具、日化、进口、代购和定制品,锚定品质消费人群。 以松子为例,大部分连锁店售卖的松子基本都是1050颗粒,售价40多元;大鱼鲸选定制的松子是使用850颗粒,售价60多元,更大颗粒更好口感备受品质消费者追捧。 卢鹏表示,单纯地追求低价,无法与大连锁相比。大鱼鲸选的策略并不是单纯打“硬折扣”牌,而是通过“价格低于周边、品质优于周边”的策略,找到属于自己的“错位跑道”,构建起新的、可持续的竞争优势。 经销商开店有哪些坑?**** 尽管开店对于经销商而言是一条路径,但也并非所有经销商都适合。 卢鹏总结道,对于经销商来说,要不要开店,或者能不能开店,最核心的要素就是能力,其次才是机会。**** 如果经销商的管理能力、商品能力、经营能力、团队能力等没有达到标准,不建议去开店。否则反而会拖垮原来的主业。 开店不能是一个赌一把的事情,它是个系统性工程。 与此同时,还有四大坑需要避免。 1. 不要有经销商思维,“会卖货”≠“会开店”。 传统经销商擅长压货、跑量、完成厂家指标,但开店讲的是陈列、动销、毛利和周转,是以“顾客”为核心而不是以“厂家”为中心。 经销商如果仍抱着“我代理的品牌一定要上架”“进货越多越好”的思维,就会导致SKU堆叠、动销差、库存重;而开店必须站在消费者角度选品,懂得筛选、组合、迭代。 2. 不要一味跟着连锁系统跑。 如果区域内已经有众多连锁门店,经销商采用与他们相同的模式是毫无胜算的,可以根据本地特色或者周边情况走差异化路线。 卢总提到,除了上述几种,还有许多可切入的点,比如,连锁系统几乎不会售卖裸货和散货,可以从这方面入手,形成差异化。 3. 如果想开连锁,就不要一味追求速度和扩张。 门店不盈利,店铺开再多都没有意义。 假设建立了10个仓位或者20个仓位,来覆盖1万家门店。第二年,由于无法实现盈利,加盟商没有忠诚度,门店关停一半,但人员和场地的成本不会降低,那时候就不止是少挣5000家加盟店的钱了,亏损都是有可能性的。 4. 把采购权交给具备零售经验的合伙人。 过去经销商做了十几年代理生意,视野或精力都放在服务二三十个品牌上。但今天你要服务消费者,如果难以转变思维,不如把采购权交给具备零售经验的合伙人,避免滞销和内部冲突。 写在最后**** 分享这个案例, 不是为了告诉大家“现在开店能赚大钱”,都去开店。而是希望帮助更多经销商拓宽视野,理清方向。 在连锁零售与产业集中加速演进的今天,经销商要么继续做“中间商”,被压价、被替代;要么转向创造新价值的角色,比如做零售、做品牌、做系统服务商。 当然,路径不止一种:

你可以开店,锚定本地市场,做差异化;

你可以做B2b,为更多零售终端提供稳定供应链;

你也可以从供应端走向运营端,成为品牌与连锁之间的“解决方案提供者”;

甚至整店输出、代运营、定制品开发......都在成为经销商新的可能性。 但不变的是——你必须重新理解零售,重新认识消费者,找到自己的护城河。