在一线调研,经销商和终端店抱怨最严重的问题是价盘,一线大牌找不到接盘侠,价格倒挂也是重要原因。那么,为什么价盘问题现在这么严重呢? 白酒营销专家牛恩坤老师说:政策加码是毒药。过度使用坎级政策是影响价盘的原因。价格政策与过度压货一起,导致窜货影响价盘,积累到临界点引起渠道崩盘。政策加码是毒药,一语中的。 场景研究院秘书长方刚老师说:线上传播没问题,线上追量是自杀。短期线上追量对价盘的影响更大,甚至是价格崩盘最后一根稻草。 联想到最近我与一位销售老总聊天。经过连续多年的增长,这家企业今年遇到很大问题,但销售老总今年仍然想保住增长(不想在他的任上销量下降),我知道保增长不仅很难,而且为了保增长所实施的方法副作用很大。于是对他说:渠道的良性比销量增长更重要。 这位销售老总的想法有普遍性。在不具备增长的内外部基本条件下,高层千方百计地想保增长,就会用一些危险很大但却能短期“救急”的增量手段。最大的副作用就是——价盘崩了。 这些手段,过去基层在用,比如完成每月的KPI考核。现在高层在用,比如为了让年报好看一点,或者说在目前换销售总监如换衣服的环境中,高层用比基层用的副作用更大。 过去,渠道价格政策,尤其是坎级政策常用,但从来没有像现在用到极致。在渠道堰塞湖的情况下,有一些企业在电商上动脑筋了。快消品一线大牌过去电商份额大致在10%左右,高限在20%左右。 现在有一些企业线上销量激增,不是发现了什么新方法,而是线上低价过度,让渠道丧失信心。线下下滑线上补。当线上份额在10%左右时,对线下价盘的影响有限。线上份额激增对渠道价盘的影响就不可同日而语了。有一个经销商说,我拿货6元,电商3.7元,没法做了。 渠道的本质是什么?站在用户角度是便利,站在厂家角度看,首先,渠道是供应链利润再分配,利润分配不合理,供应链就不存在了;第二,渠道是管理系统。渠道是公众资源,谁把渠道组织起来,渠道就为谁所用。 价盘崩了,狗都嫌弃!不管什么品牌。 救急用猛药,猛药有毒 为什么快消品企业冒着价格崩盘的风险也要做出这么危险的举动呢?原因是目前销量的现状,历史上未有,心理上没有准备。 不计一切代价救销量。这是太多企业高层的执念! 这是几十年增量时代培育起来的执念,也是害死人的执念! 殊不知,比起销量,比起利润,价盘问题对渠道的影响,对企业的影响更大。 一线大牌销量再萎缩,只要份额没变,行业地位就没变。所以,销量微降并不影响大厂的行业地位。 利润问题,不赚钱还能硬挺。经销商有自己品牌组合利润模式,只有小商才单一品牌算利润,大商都是算组合利润。 最近出现的渠道大面积崩盘迹象,政策加码是第一因素。坎级政策太大,渠道问题已经积累到临界点。再加码,就崩溃了。 线下崩溃,只好无奈加码线上。在线上没有推新能力的情况下,线上销量越大,价盘崩溃越快。 政策加码和线上追量的叠加,更加速了渠道崩盘。 在目前的环境,放下增长的执念,适当收一收。回到原点,重新思考增长的逻辑。 从去年下半年开始,白酒行业很多企业放弃了保销量,放弃了一些过度的价格政策,今年渠道反而良性了。在渠道良性的环境下,开启长期增长的基础工作,比如bC一体化工作、比如推广新品,才有可能回到长期增长的轨道。 因此,保住价盘不崩盘,成为目前企业回归良性的第一任务。 保住价盘!保住价盘!保住价盘!重要的事说三遍。 政策加码是慢性毒药 没有压不进去的货,只有压不出货的政策。多年来,政策压货已经成为销售系统短期冲量屡试不爽的手段,甚至形成了政策压货依赖。 这种状况其实从2013年快消品进入下降通道就已经开始。早期还是非常有效的,大牌+政策占仓,挤压了竞品销量。 渠道价格政策的第一轮反噬是2015年B2b浪潮。 同一件产品,当终端面临从经销商进货,还是从B2b平台进货时,价格几乎是唯一指标。 B2b平台的低价,除了平台短期补贴外,低价窜货是另一项重要因素。窜货的动力在价格,影响渠道价格的因素是销售政策,特别是坎级政策。当时,有不少企业明确规定经销商不得向B2b平台供货,但仍然禁绝不了。原因就是压货爆仓与坎级政策的结合,窜货才是解决压货爆仓问题的出路。 渠道政策的第二轮反噬是休闲零食硬折扣。 硬折扣,就是绝对低价。在厂店直供的供应链体系没有完善之前,休闲零食硬折扣的低价货源仍然是窜货。现在已经洗白上岸或正在洗白的休闲零食硬折扣巨头们,哪个没有在窜货的酱缸里染过? 价格政策加码是毒药,但是慢性毒药,药效发作有时间滞后效应。现在,价格政策积累的毒性已经到了临界点,稍加点剂量就致命。 价格政策过了临界点,就是价格倒挂。价格倒挂最严重的,就是目前白酒行业的次高端产品,出厂价高过零售价。 价格倒挂,损害了渠道价格体系,影响的是渠道利润分配体系,进而影响到对渠道的管理。 深度分销伊始,窜货现象就存在。我们过去说,没有窜货的市场不是好市场(窜货往往是从差市场向好市场窜),窜货管理失控的经销商不是好经销商(经销商对下线的管理能力差)。当窜货普遍化,价格崩盘时,供应链利润体系就崩了,渠道也就崩了。 一般来说,在坎级政策条件下,经销商愿意超量进货。毕竟,进货量越大,政策力度越大。但超过临界点就出现一种现象:因为价格崩盘,价格倒挂。存货越多,亏损越大。 于是,渠道不再愿意超量存货,尤其零售商只保留最低库存。因为不知道下一批货是什么价格。 线上追量是自杀 最近几年,我一直在表扬青岛啤酒的电商部门。因为他们长期保持啤酒行业电商第一的位置,不仅没有影响线下价格,还起到了推广新品的作用,甚至线上线下联动。这才是一个企业的电商部门应该有的样子。 青岛啤酒有一个特别的部门,创新事业部。电商部门归属创新事业部。创新事业部,起到了研发新品,推广新产品的职责。青岛啤酒的电商部门操作中,也确实承担了推新推高的责任。创新事业部和电商部门的负责人也因此升职了。 只能说,青岛啤酒的线上部门与众不同。因为绝大多数传统企业的电商部门,要么是第三方承包,要么拿线下大单品低价冲量,根本不考虑渠道价格体系。 没有推新推高能力,只能投流拿流量,低价做成交。除此之外,电商还有什么招数? 在目前的缩量环境下,线下没指望时,拿线上做增量就成为保量见效最快的招数。有的企业因此线上销量激增。 注意,方刚老师用的是“追量”,想用线上销量弥补线下销量的急剧下滑,把线下损失追回来。这种状况只有在线下“救急”失败时才动用,属于“线上救急“的战术手段。 线下价格倒挂,经销商都是参与者。窜过别人,也被别人窜过。电商份额激增后的价格影响更坏,就真的成为压垮经销商信心的最后一根稻草。 当然,厂家也没办法。不做线上保不住销量,线上做得越大,渠道崩盘速度越快。 仔细口味方刚老师讲的话,他不同意线上追销量,但肯定了线上传播。方刚老师服务的金星啤酒,就是线上传播,线上推新品,然后线下联动,完成全国性覆盖。 重建价盘 价盘崩掉了,要重建价格体系。思路之一是战术重建,顺价销售;思路之二是战略重建,形成新增量体系。 重建价盘战术体系,核心是渠道顺价销售。战术上有三方面: 第一,放弃坎级政策。坎级政策有利于大户,在增量时代合适。但坎级政策天然有窜货的基因。 第二,建立新的费用核算体系。费用不再与销量挂钩,不再打包给经销商。费用要与用户运营动作绑定。 第三,不再压货,完全按客户订单进货。终端缺货自然下单,经销商缺货自然下单。如果销量有问题,加大用户运营力量,不能用压货的方式挤压。 放在半年前,上述想法是天方夜谭。但是,现在却是非常有利的时机,甚至是战略性机会点。 低价窜货之所以发生,就是经销商库存过多想变现时,把销量激励政策和费用政策全部利用,再小赔一点出货,利用低价出货,从而形成跨区域窜货。 没有库存压力,没有了销量政策和费用政策,窜货的低价空间从何而来? 如此操作会不会带来销量的下滑?短期下滑的可能性比较大。但是,下滑有主动下滑与被动下滑之分。主动下滑会走向良性,被动下滑会越滑越深。 最近出现一种氛围,经销商拒绝压货,不管政策力度多大,所以,不主动下滑就会被动下滑。因此,我有一个判断,整个渠道系统经过几年后,会自然回到顺价销售体系。 战术上操作,虽然销量可能会下滑,但是如果配合战略上的增量措施,很快会回升的。战略上的价盘重建,有两个抓手:一是抓住国民大单品的战略机会点,二是尽快转入用户运营,替代深度分销。 国民大单品的战略性机会窗口 你的问题是问题,别人的问题是你的机会,所有人的问题是战略性机会。这是我对目前环境的判断。 目前确实是推新的战略性机会窗口期。这是我最近与老总们交流时,反复强调的一个观点。在目前体系无解的问题,在另一套体系或许有解。战略性机会,就是进入另一套营销体系,不同于目前深度分销过度的营销体系。 不要害怕销量下降,渠道体系的良性比保量更重要。首先要放弃保量意思,特别是在我的任上保量的执念。在目前的体系之下保量是保不住的,保得住今年,保不住明年。今年在销量数字上保住了,明年会加倍偿还。 除了抱怨大环境外,企业应该反思。营销进入良性轨道的方向和方法是什么。 首先必须明白,用目前的产品体系,用现在的深度分销方法,已经很难产生增量。这是经过快消品企业近几年的实践应该得出的结论。个别企业不要以为自己是例外。 重建产品体系,重建主流营销方法,甚至重建销售队伍,才能走出目前的整体困境。 首先是重建产品体系。个人认为,现在一线大牌最大的问题是大单品老化,承担不了带动企业整体增长的任务。同时,现在又是创立国民大单品,并通过国民大单品带动所有产品的最佳窗口期。 除了饮品领域近几年持续推新推高,头部表现不错外,快消品一线大牌的主流大单品仍然是十年前推广成功的。他们已经老了,跑不动了。 什么是国民大单品?先看看来自胖东来的信息。见下图。 胖东来2024年营收146亿,2025年上半年前营收117亿,全年超200亿没问题。单个大单品的规模竟然达到5-10亿。如果是全国性品牌,绝对是国民大单品。 跨国公司进入中国的产品,除少数分众小众产品外,基本上是国民大单品。改革开放早期,我们以为是高端产品,后来到欧美等国,发现就是大众消费品。 国民大单品与目前头部品牌的大单品有何不同?我觉得有三大差别。 第一,国民大单品是零售商主导供应链的产物 中国早期的KA店,一线品牌买断货架,陈列大量SKU,销量被众多SKU摊薄,很难诞生国民大单品。 现在的“胖改店”,宽类窄品,一个品牌只有少量SKU能够进入商超,销量只能靠国民大单品,不能再靠SKU数量取胜了。 第二,国民大单品是快消品格局基本定型后的产物 中国快消品一直在升级过程中,一款大单品在升级过程中很容易被新的大单品取代。但是,当快消品升级过程基本结束后,高中低端的产品分类将逐步消失,取而代之的将是大众、分众和小众。 大众产品是以中产需求为基础,能够被高中低收入人群共同接受的最大公约数。比如可口可乐,低收入群体消费得起,高收入群体消费没心理障碍。当一个产品被这么广泛的群体接受时,规模将比现在任何大单品的销量都大。 第三,未来的国民大单品比现在的大单品高一个等级 企业打造的国民大单品,可以按胖东来的同类产品为对标对象。从品质上和价格讲,都高于现在的大单品。但是,性价比一定会比现在的行业大单品更高。 从机会窗口看,现在是打造国民大单品的最佳时机。产品升级还有一档机会,接近定型。商超调改逼着品牌商调整SKU盘子。 国民大单品的商业意义是什么?它将让所有的中低端产品消失,它是大牌之间的重新洗牌,将重新定义行业格局。没有国民大单品的一线厂家可能掉队,以后可能再也没有如此重要的战略性机会了。 从收割销量到播种销量 重建产品体系之后,就是重建主流营销模式。主流模式不是某个企业适用的模式,而是快消品企业整体适用的模式。未来新的主流模式,我初步认定为用户运营模式。 方刚老师说,深度分销是增量时代的收割机,用户运营是缩量时代的播种机。一语道破天机。 增量时代结束后,无论线上线下挤压,终究是没有销量了。继续收割只会收割机打架。 梳理可口可乐的历史,“轻松待客”(Easy Hospitality)是重要的历史节点。从此,可口可乐的消费场景外溢到几乎所有场景,真的是有多少场景就有多少销量。 要培育国民大单品,我们必须面对以下现实: 第一,大众媒体广告模式培育用户的方法不灵了 互联网时代,要用用户运营的方法。包括线上线下的用户运营。 第二,用户运营的最佳模式是场景营销 国民大单品,一定不是分众小众,一定要有广泛的传播度。那么,到底是什么逻辑能够在互联网时代广泛传播呢? 场景自带传播基因,场景是天然的流量。历史上的四大传播模式,都可以通过场景发起传播。
1. 场景交互传播模式。沉浸式体验,超级符号,这些场景交互模式,只有场景才是交互最佳背景。
2. UGC公域传播模式。现在视频传播的爆款都是UGC模式,我们总结爆款UGC的传播逻辑,都是基于场景的情绪化传播。
3. 私域传播模式。口碑,场景化的店播,场景化的直播,场景同样是自带流量的背景。
4. 投流传播模式。广告、PGC、PUGC、OGC等基于抖音、小红书的投流传播模式,场景都有助于传播扩散。 第三,按照用户运营的逻辑组织队伍,投入资源 不断有声音说“品牌部不行了”,“市场部不行了”。按照传统职能运营的品牌部和市场部确实不行了。 我们力主设立场景部,就是场景自带传播基因。在传统企业投流模式无法达到创立国民大单品传播量级的情况下,必须找到推动国民大单品传播的新模式。 8月,上海,在【2025年新需求·新供给第七届快消品大会】上,专门组织了一场「引爆场景营销」论坛,我们邀请行业顶尖专家、头部品牌高层和创新实践者,共同探讨场景营销的最佳实践与未来趋势。 在「引爆场景营销」论坛,郑州大学教授、场景营销研究院副院长刘春雄 、名仁苏打水全国营销副总监&中西部战区总监田东建、1919董事合伙人&营销总裁郑广先、四川全兴酒业有限公司副总经理方焰、场景营销研究院秘书长&新啤酒社群及自媒体创始人公方刚、超级4P创始人逄格亮等众多嘉宾。 围绕场景营销如何助力品牌突围、场景自带传播基因的实践路径、以及线上线下如何通过场景实现联动增长 等核心议题展开。 下一轮增长的入口,不在报表里,而在用户的场景 中。 ****🔺