7月9日凌晨四点钟,西安有木有便利店创始人刘锋的“自白书”在零售圈被广泛转发。这篇“自白书”回顾了有木有便利店从辉煌走向失败的全过程。刘锋并非盲目闯入零售业的门外汉,在美宜佳以及TODAY便利的工作经历,为他累积了包括管理经验、供应商资源在内的各种条件。 正是这样一个具备先发优势的创业者,却又为何在店铺规模达到78间之后突然关店?而他本人也从此前的身价千万变成如今负债累累。 刘锋的遭遇为当前炙手可热的便利店创业泼了一盆冷水。《第三只眼看零售》在第一时间独家专访了刘锋,他创业过程中走过的一些弯路,将为便利店经营者带来怎么样的启示? 2006年,刘锋进入北山超市担任防损员,他将这一段工作经历称为他的“零售圈初探期”。后来,在美宜佳工作期间,他深入了解了便利店业态,这使得他萌生了自己创业的念头。为了获取更多经验,刘锋从美宜佳离职,加入TODAY便利店,负责门店拓展工作。在随后的一年时间里,刘锋将他负责部分的门店数量从三间门店扩张到几十间之多,良好的实战业绩促使他下定决心,在西安创办有木有便利店。 依靠在零售业内多年积累的人脉,刘锋在创业初期获得比一般个体经营者更为低价优质的商品资源以及供货商的结款账期,这为他从一定程度上缓解了创业初期资金的压力。在刘锋看来,作为一个普通创业者,背后既无资本支持,在西安也不占市场优势,能够在创业第一年就将直营门店开到四间,算是顺利的开端。 “成也萧何败萧何”,正是这种一帆风顺的经历,让刘锋低估了创业的艰难。他在没有进行仔细权衡利弊的情况下接受某集团的资本投入。而从此之后,刘锋的经营决策权频频受到资本方限制。为了解开束缚,刘锋收购其他两大股东的股份以获得公司控制权,但这一做法,却导致有木有便利店的资金链断裂,从而引爆了一系列处于“潜伏期”的问题,刘锋的创业宣告失败。 选择投资方,不能“有奶便是娘” 就西安的便利店市场而言,有木有便利店的经营情况可谓良好,这使得它吸引了不少投资者,某集团也向刘锋抛来了橄榄枝。 有木有便利店进入西安市场的第一年,以开出四家门店的成绩收官。刘锋希望能够在这一基础上加大资金投入,从而加快门店的扩张速度。恰好在2015年开年之时,某集团联系到刘锋,希望以注资的方式与有木有便利店合作,并且承诺不会过多干涉他在经营层面上的决策,刘锋考虑之后表示同意。 刘锋告诉《第三只眼看零售》,“由于当时我对双方的合作盲目乐观,在没有进行全面评估的情况下就接受了该集团的资金,这导致我对有木有便利店的决策权受到了前所未有的制约。” 从企业经营角度来说,刘锋在选择投资方时,忽略了“价值观认同”这一重要因素,这使得双方在后期的合作中颇为掣肘。 接受注资之后,有没有便利店实际上成了该集团旗下的子公司。在刘锋看来,所谓的“不干涉经营”其实形同虚设。“集团很少参与有木有便利店的日常工作,但当我需要进行战略性决策之时,集团就会利用股权进行干涉。”刘锋向《第三只眼看零售》描述。 刘锋认为,投资方在不了解有木有便利店日常运营的情况下提出异议,绝大多数都缺乏合理性。这导致了刘锋与投资方之间频繁产生争执,合作关系一度濒临破裂。最终,刘锋提出了三种方案,他希望集团或在参与公司日常运营的基础上参与决策,或放弃对于自己决策权的干涉,仅仅以投资方的身份进行合作。刘锋表示,如果双方不能就上述两种方案达成一致,自己就只能选择退出有木有便利店的运营团队。 对于刘锋来说,有木有便利店如同自己的孩子,不到万不得已并不愿意放弃。因此刘锋最终选择收购其他两大股东的股份,以此来对抗大股东在经营上的不合理干涉。但回过头来看,刘锋此次收购股份,是导致有木有便利店资金链断裂的重要原因。 另外,刘锋认为由于自己对抗投资方的举措,导致投资方原本承诺投资五百万用以开拓兰州市场的计划成为“空头支票”,门店的前期筹备工作已经完成,后续资金却迟迟不能到位,这几乎让刘锋损失了所有的前期投入。 盲目乐观,缺乏风险意识 刘锋面对市场同样缺乏风险意识,这一方面是由于他并未深入了解西安市场,另一方面就如同刘锋自己所说,自己的“经验”几乎主导了他在经营有木有便利店过程中的所有决策。虽然创业初期较为顺利,但随着便利店经营模式的红利消退,诸多隐藏性问题被同时引爆,这使得刘锋不得不面对因为缺乏“风险管控”带来的巨大损失。 2011年,有木有便利店进入西安市场,刘锋在门店拓展初期采取全部直营,但由于缺乏足够的流动资金和专业的运营人员,有木有便利店的门店数难以达到预期效果。对此,他改走直营为主,“5+5”(总部+加盟商)加盟和加盟商全资加盟为辅的扩张新模式。有木有便利店总部同时为加盟商提供包括选址、运营、人员培训以及门店配送在内等等一系列支持,这其中就存在一个导致有木有便利店遭受重创的因素——库房。 因为西安市三环以内地租昂贵,且具有一定的空间限制,刘锋不得不选择在三环以外的农村建造库房。2015年之前,刘锋几乎没有想过库房会成为让自己极度焦虑的问题。因为库房所在的村庄拆迁,刘锋得到通知之后,将选址建造新库房的工程承包给一家第三方机构。但由于选址失误,新库房建好之后,在货物尚未进行填充时就遭到又一次拆迁。这导致当时刘锋手上所有的货物在露天场地里存放了半月之久。因为第三方机构无力偿还,有木有便利店只得自己承担全部损失。 一系列的库房搬迁风波,让有木有便利店的供应商人心惶惶,为了降低风险,一些供货商停止送货,甚至开始催缴货款。多种因素综合作用之下,有木有便利店总部在很长一段时间里甚至无法保障门店配送服务。以至于出现了新开门店已经装修完毕,却没有商品可卖的情况。 借助便利店+互联网东山再起 刘锋总结自己的创业过程,认为核心问题在于缺乏长远的规划以及及时做出危机应对的能力,加之受到“暂时性盈利”的诱惑,有木有便利店最终在市场竞争中被淘汰。但刘锋希望在总结经验的基础上能够从“零”开始,他提出了“便利店+互联网”的新构想。 刘锋曾经就这一构想做过试验,但由于当时没有找到“互联”的关键点而不了了之。现在,刘锋将校园和社区列为此次创业项目的目标市场,把在校学生定位为自己的主攻消费人群,从而增强想法落地的可实施性。 刘锋的信心在于,便利店在校园中属于“刚需、高频、低毛利”的快销项目。其次,学生作为互联网消费的主力军,拥有接受能力强、消费互动性强、群体传唱度高等一系列优势。另外,自己构想的“低成本运作”模式具有“价格便宜、送货上门、先花后付”的特点,更容易吸引学生群体的目光。 为了进一步论证上述构想,刘锋以一个营业面积在60平方米左右的便利店为例,做了较为全面的运营计划。参考当前的市场情况,刘锋将单店投入总体所需的资金定为50万元,其中单店月租金在两万元左右,人均成本控制2800元。他认为如果能将单店毛利率做到25%到26%之间,使单店费用占比控制为毛利的60%到70%,这家门店就可以在三到五年的时间里收回成本。 《第三只眼看零售》认为,有木有的案例是当下便利店风潮中的一个缩影,我们借助刘锋在“自白书”中的总结作为本文的结尾。 当公司发展速度超过预期,且达到一定规模的同时,我忽视了后期的统筹规设、运营管理、财务风险管控及合作伙伴的选择这些关键环节的评估,总结如下: 1、创业股东的选择:价值观一致,分工明确,各司其责,不能有奶就叫娘; 2、有计划的去实现目标:稳扎稳打、步步为赢,绝不因“暂时盈利就贪心” 而去盲目发展; 3、脚踏实地做实事:量力而行,不做打品牌,树形象的面子工程; 4、要有评估意识、管控手段,所有项目、所有决策“风险评估、利益评估、 财务预算、预警措施及后期的风险管控”等手段缺一不可。 文来源:第三眼看零售(retailobservation) -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]