个护行业走到今天,增长逻辑已经发生了明显变化。 过去,很多品牌依靠渠道铺货、终端覆盖和区域深耕就能获得稳定增长;但在流量成本上升、渠道不断分流、消费者需求快速变化的背景下,单靠出货和铺货,已经很难解释今天的增长。 对个护品牌来说,新的问题不只是货怎么铺出去,而是产品能不能真正回应用户需求,品牌能不能建立持续选择,渠道能不能变成与用户连接的接口。 3月17日,第十一届中国快速消费品大会现场,百亚股份营销总经理曹业林,分享了关于个护品牌如何从渠道型增长转向以用户为源头的增长,以及品牌、产品、渠道和组织如何围绕用户重构的思考与探索。 以下为他的现场演讲内容(部分有删减),「新经销」特此整理,以飨读者。
旧逻辑正在失效,
个护品牌必须重新理解用户
个护品牌过去的增长方式,核心是渠道生根。 先做区域市场,先做铺货覆盖,先把货送到终端,再用分销体系把量做起来。这套方式并不是错的,很多品牌也正是靠这套逻辑走到今天。 但问题在于,今天的市场已经变了。消费者变化更快,渠道结构更复杂,品牌面对的也不再只是一个“铺得到就能卖得掉”的环境。 这场分享里,一个判断很明确:今天很多传统品牌共同面对的,不是单一问题,而是一整套旧逻辑带来的挑战。 比如路径依赖,还是更关注出货,不够关注销售;比如数据盲区,用户数据积累不下来;比如利润博弈下,消费者体验经常被放在后面;再比如平台电商、内容电商、即时零售不断分流,传统渠道的单一增长逻辑已经难以支撑今天的竞争。 个护行业的压力还在于,它本身已经进入更典型的存量竞争。 尤其在卫生巾这样的成熟品类里,增量空间并不宽松,很多增长本质上都是存量替代。品牌之间拼的,不再是谁先做渠道,而是谁更早看见用户需求变化,谁更快把变化转成产品和品牌动作。 这也是为什么“消费者的脚步,还跟得上吗”会成为这场分享前面最重要的发问。真正值得追问的,不是渠道有没有变化,而是品牌是不是还在沿用旧逻辑理解新市场。 过去那种“先把货铺出去,再看卖得怎么样”的方式,放在今天已经不够。因为消费者已经不只是买一个基础功能产品,而是在意它是不是更健康、更舒适、更值得信任,品牌是不是理解自己。 所以,对个护品牌来说,增长逻辑重构的第一步,不是先调渠道,而是先把思路从“渠道为王”转到“用户为王”。 品牌需要重新回答几个问题:用户到底需要什么,品牌为什么会被选择,渠道还能为用户创造什么价值。如果这几个问题不重新梳理,后面的产品、品牌、渠道和组织,很容易还是旧方法套新市场。
先把产品做对,
品牌增长才有起点
如果说旧逻辑的核心是先做渠道,那么新逻辑的起点就是先做产品。 这不是一句空话,而是这场分享里最核心的变化之一:产品开发要从用户洞察出发,而不是从企业经验出发。 在个护行业里,基础功能当然仍然重要,但仅有基础功能已经不够。 用户对产品的期待,正在从“能不能用”转向“是不是更适合我”、“是不是更健康”、“是不是更安心”。围绕这样的变化,自由点益生菌卫生巾的推出,并不是简单增加一个概念,而是围绕用户需求变化做出来的一次产品升级。 其背后对应的是更明确的用户洞察、更长周期的研发准备,以及更扎实的验证过程。产品开发经历了两年打磨,并进行了人体功效验证和多次临床测试,目的就是让产品不是停留在概念层面,而是真正回应需求。 这背后有一个很重要的变化:产品不再只是研发部门的工作,而是整个品牌增长的起点。 因为如果产品本身不能回应用户需求,后面无论怎么做传播、铺渠道、做活动,增长都很难稳。尤其在成熟赛道里,用户为什么选你,首先还是产品有没有差异化,有没有能被感知到的价值。 在这个基础上,品牌建设的逻辑也在变。 品牌不只是告诉消费者“这是什么”,而是要回答“为什么会选你”。 这既包括市场洞察,也包括对用户生活场景和情感需求的理解,还包括品牌如何把自己的定位和差异点说清楚。对个护品牌来说,品牌不只是做认知覆盖,更重要的是让消费者愿意建立信任。 所以,这场分享把品牌增长拆成了很清晰的三步:先看用户需要什么,再看用户为什么会选你,最后再看如何让用户持续选你。 这个顺序很重要。过去很多企业一上来先谈渠道,先谈销量,先谈铺货;而现在更有效的路径,是先把产品做对,把品牌差异化立住,再去定义渠道的作用。 从这个角度看,产品已经不只是一个销售对象,而是品牌连接用户的第一接口。真正能撬动增长的,不是单纯多一个SKU,而是一个能被用户感知、有清晰差异、能建立信任的产品。
渠道不只是卖货,
而是持续连接用户
当产品和品牌逻辑调整之后,渠道的意义也跟着变了。 过去谈渠道,核心是铺货效率和覆盖能力;今天再谈渠道,重点已经变成:它是不是能够帮助品牌持续连接用户。 这场分享里,对渠道的理解很清楚。 线下渠道,不只是完成分销,而要变成用户体验中心和信任接口;线上渠道,不只是做销量,而要成为沉淀用户数据、反哺品牌和产品的重要阵地;即时零售,则承担“最后100米”的场景满足,帮助用户获得更快、更即时的消费体验。 这个变化在百亚自身的渠道结构里体现得很明显。 早期的结构非常典型,线下占绝对主导,线上只占很小比例,基本还是一个传统的渠道地图。但到了2024年前后,渠道结构已经发生显著变化,线上占比明显提升,即时零售也开始进入更重要的位置。 这个变化不是单纯因为电商增长,而是因为线上和即时零售能够让品牌更快地接近用户、更快地获得反馈,也更快地推动产品迭代。 这背后最值得注意的一点,不是线上卖得更多,而是用户数据开始成为增长资产 。 过去在线下,品牌很难及时沉淀到用户层面的反馈,很多判断只能靠访谈、经销商反馈和终端经验;但当品牌更深入进入线上渠道之后,用户评价、咨询、复购、售后、内容互动,会更快反馈到产品端和品牌端。 对成熟品类来说,这种反馈速度非常关键,因为它直接影响产品更新和策略调整的节奏。 这也是为什么益生菌系列能够在较短时间里实现更快增长。 背后不是某一个单点动作,而是产品、人群和渠道之间形成了更直接的连接:一边是销售规模快速放大,另一边是人群资产也在同步扩大。对品牌来说,销量背后不是简单出货,而是人群规模在增长,用户资产在积累。 所以,今天谈渠道,不能再只看“卖出去多少”,还要看“沉淀下来了什么”。能不能持续获得用户反馈,能不能把反馈转成产品升级,能不能把渠道从卖货终端变成用户接口,已经成为个护品牌新的竞争点。
真正的转型,
不只是做渠道调整,
而是建立C端指挥部
产品、品牌、渠道都在变,最后一定会落到组织上。 因为如果组织不变,前面的变化很容易只是零散动作,而不能变成持续能力。 “C端指挥部”是最后的落点。它的核心,不是多成立一个部门,而是让用户研究、用户运营和用户分析进入产品、品牌、渠道等各个环节,变成一个从用户需求出发的流程型组织。换句话说,不是某一个部门负责用户,而是整个组织都要围绕用户来决策。 为什么这件事重要? 因为在很多企业内部,经常会出现一种情况:产品部门觉得产品没问题,品牌部门觉得传播已经做够了,销售部门觉得终端也铺到了,但真正的问题还是没有解决。最后才发现,不是某一个环节单独失灵,而是整个组织缺少一个统一的用户视角。 C端指挥部的价值,就是把“用户怎么说”真正变成内部共识和决策依据,让产品、品牌、销售不再各说各话,而是围绕同一个用户起点协同。 数字化和AI在这里也扮演了重要角色。
- 一方面,数据抓取和分析效率提升,让经营决策更快;
- 另一方面,用户评价、售后反馈、差评分析等信息,可以更直接地进入产品和服务优化;
- 再往前一步,AI内容生产也开始提升效率和创意宽度,帮助品牌在内容端更快响应市场。 对品牌来说,数字化的价值不只是效率提升,更重要的是让用户体验变得可感知、可分析、可追踪。 最后,渠道未来的布局也在围绕这个逻辑继续调整。 写在最后
个护品牌的增长逻辑,确实正在从渠道铺货走向用户共生。
过去那种先铺货、再做量、最后再补品牌和用户研究的顺序,已经越来越难适应今天的市场。新的逻辑更像是反过来:先看用户需要什么,再定义产品和品牌,再重新理解渠道的作用,最后把这一套思路变成组织能力。
这背后真正变化的,不只是渠道结构,而是品牌与消费者的关系。 在存量市场里,用户不再只是被触达的对象,而是决定产品升级、品牌定位、渠道布局和组织调整的起点。谁能更快把用户反馈转成产品力,谁能把渠道变成连接用户的接口,谁能把组织真正调整到以用户为源头,谁就更有机会在成熟赛道里跑出新的增长。 对个护品牌来说,下一步的竞争,不只是把货卖出去,而是能不能持续被用户选择。