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高级研究员 海游的文章
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厂家费用政策一刀切，乱的是市场，拖垮的是经销商
在快消品行业中,“费用”既是品牌商驱动市场的“弹药”,也是经销商赖以生存的“血液”。 但今天的问题是,市场环境变了,渠道越来越多,单个渠道的产出在降低,同时消费者的需求也更加多元,这就导致传统的“一刀切”费用模式逐渐适应不了市场。 目前快消行业常见的费用模式,大体可以分成五类:预算制、现金基金制、产品值全包干、现金值半包干、现金值全包干。 今天我们深入剖析这……
高级研究员 海游短期业绩压倒长期价值，正在透支很多快消企业
你是否经历过这样的煎熬?明明提出了一个绝佳的方案,数据充分、逻辑清晰,所有人都点头称好,可一旦开始执行,就处处碰壁,阻力重重。中后期公司里的同时都在无声地对抗,让你心力交瘁,比明确的失败更让人疲惫。 从拜访业务员到销售副总,再到如今创立咨询公司做渠道营销已七年,我结合这几年的心得,今天聊聊为什么很多难而正确的事情很难成功? 先说说我的观点:很多 “难而正确的……
高级研究员 海游频繁换经销商、换业务团队，是厂家在自毁市场
市场良性增长的原因有很多,各有各的特点,但市场增长受阻的原因最常见的只有两个,一个是频繁的更换经销商,另一个是频繁的更换厂家业务团队。 无能管理者的常规操作只有一个,业绩指标完不成警告、关户、切分市场,同时淘汰业务员。结果只有一种,两个组织更替越频繁,市场越疲软,直至招不到商,一片空白。 今天我们聊聊如何稳定这两个组织,打造市场良性发展的基石。 厂家业务团队……
高级研究员 海游价格战，经销商怎么破局？
最近在湖北出差,几个经销商聊到,现在不敢投入做线下渠道,产品导入期需要消耗大量的人力物力,可一旦培养成功或者稍有成色,胜利的果实就会被线上摘走。 终端网点多方比价,最后选择线上拿货,所以只敢做一些大店或连锁系统。 目前的市场环境,线上线下均高度饱和,挤压式的增长会打破已有的平衡,尤其是对线下经销商的影响已经到了无法忍受的边缘。但是不是没有出路,也不尽然,我们……
高级研究员 海游经销商破局：先调结构，再强组织，再算薪酬
“我已经很努力了,为什么还是完不成厂家给的任务指标?今年该怎么办?如再完不成任务指标就会取消我的经销权!”这是一位经销商上周给我打电话咨询的事情。 首先我们不去评判任务指标的合理性,很多时候这是一件没有意义的事,我们就生意本身而言,该怎么做? 我总结出市场破局初级阶段三步骤,分享给大家。 梳理产品结构 快消品经销生意的目的是利润,利润来源于产品或以产品为载体……
高级研究员 海游经销商别再当“搬运工”了！
在朋友圈里看到一位商贸公司老板发的这样一段话:第一性原理是透过现象看本质的超级方法!先问根本问题是什么,再想应该怎么做,无论任何领域,任何阶段,任何环境下,感到迷茫时,都要抛开表象,洞穿本质,直达问题关键,看透真相! 近几年生意很难做,很多经销商朋友逐渐迷茫与焦虑,在判断和操作上出现失误,有必要和大家分享六个日常经营中需要“第一性原理”来解决的问题。 动销的……
高级研究员 海游品牌型经销商短板：C端运营能力
什么是品牌型经销商? 经销商与某1-2个品牌达成深度区域合作。经销商将其视为核心品牌,该核心品牌占经销商生意超过80%以上,其它经营品牌为结构性补充,不作为日常经营的重点,有自有业务员,具备独立分销能力。 常见品类有饮料酒水、牛奶副食、粮油洗护,例如:蒙牛、金龙鱼、纳爱斯、农夫山泉等品牌的绝大部分经销商,内部组织管理和外部业务管理逻辑也都围绕着该品牌去设计……
高级研究员 海游经销商利润的十大“助手”
2025年我实地调研了不低于50位经销商老板,从仓储物流管理、团队管理、渠道管理等诸多方面发现很多问题。接下来我会整理成系列文章分享给大家,今天先聊聊影响经销商利润的十大因素。 近几年,就经销商而言钱越来越难赚是事实。外在环境因素都一样,但仁者见仁智者见智。有些因素的改善确实可以提升经销商利润,我分为节流篇和开源篇,现在聊聊如何开源? 执行力提利润 向执行力……
高级研究员 海游经销商利润的十大“杀手”
2025年我实地调研了不低于50位经销商老板,在他们的仓储物流管理、团队管理、渠道管理等诸多方面发现很多问题。接下来我会整理成系列文章分享给大家,今天先聊聊影响经销商利润的十大因素。 近几年,就经销商而言钱越来越难赚是事实,外在环境因素都一样,但有些因素的改善确实可以提升经销商利润。我分为节流篇和开源篇,先聊聊如何节流? 杜绝 “三费” 这里提出的“三费”指……
高级研究员 海游经销商不懂产品组合，代理再好的品牌也赚不到钱！
市场在变,零售在变,经销商生意越来越难,大中型商贸公司破局手段之一便是产品组合与管理,即合理搭配不同品牌层级产品: 一线品牌可承担经销商基本运营成本,保证经销商正常生存,还能与二、三线品牌捆绑,提高二、三线的交易条件,协助其快速覆盖销售网络,摊薄配送等成本; 二线品牌在一线品牌承担基本运营成本后,可成为利润的贡献主体,加强经销商抗击风险能力,为三线品牌提供终……
高级研究员 海游经销商，不要把“身家性命”压在一个渠道
经销商的销量与利润更多的是来源于渠道力量,渠道不仅是快消品经销商实现销售的途径,更是其在复杂市场环境中生存和发展的核心竞争力所在。 多元化的渠道策略可以帮助经销商分散风险,当某一渠道受到市场波动、政策变化或竞争影响时,其它渠道仍能维持业务的稳定,避免因单一渠道的衰退而导致整体生意受损。 今天我们就聊聊经销商在2026年该如何做好渠道布局? 线下四渠道要补短板……
高级研究员 海游经销商生意的生死局：卷死自己，让同行无路可走
昨天拜访了一个商贸公司老板,他感慨道:现在大环境这么差,很多经销商可以说是“自杀式”的经营。明知道某个卖场费用高,结账周期长,摆明了是赔钱的生意还要供货。真的是卷死自己,让同行无路可走。 的确如此,现在已经进入经销商淘汰赛,就像北极熊冬眠,脂肪层厚的可以扛到春暖花开,没有积累脂肪层的只能逐渐出局。这也是市场竞争残酷性的一种体现。 我把经销商之间的卷分为“内卷……
高级研究员 海游不重视品类管理，经销商只能做低效生意！
今天的文章是之前文章的补充和延伸,我们继续探讨站在经销商的角度,如何结合零售业做好品类管理? 不做品类管理 经销商的生存空间会被锁死 总的来说:产品是经销商、终端网点及消费者发生供应关系的核心要素,产品的上方是品牌,品牌的上方是品类,经销商做不好品类管理就无法驾驭品牌,更无法经营好产品。 这里我提出三个核定观点: 1\. 选对店,卖对货。 近几年生意越来越难……
高级研究员 海游“登味营销”下，经销商利润已腰斩
今年实地拜访了很多经销商,发现一个大致规律:大中型商贸公司中80后和90后的经销商老板的盈利能力明显高于60后和70后。 与之交谈中,也明显的感受到老一辈经销商“登味营销”在其中的影响。时代变了,经销商经营模式如果一丝不变,那么再好的大环境也与你无关,今天我们来聊聊这个话题。 常见“登味营销”思路 1\. 先做大,在做强,销量增长治百病 很多经销商提到利润增……
高级研究员 海游快消行业管理者通病：以管代教，以罚代教
今年深入几个品牌商进行组织调研,感触最深的便是中层营销干部很多都是以管代教,以罚代教。 什么是以管代教?将管理等同于指令下达,忽视对员工的引导、培训与能力提升。长期如此,员工难以自主成长,团队缺乏创新动力,依赖性强,难以适应变化。 什么是以罚代教?通过罚款、批评等惩罚手段解决问题,而非分析原因、提供改进方案。这会挫伤员工积极性,破坏信任,甚至引发抵触情绪,导……
高级研究员 海游90%的经销商老板，都不会开晨会
很多经销商面临最大经营成本便是人力成本。提人效、增绩效是当务之急。 经销商作为连接品牌与终端的关键枢纽,晨会绝非可有可无的例行公事。开好一场晨会,如同为团队注入一剂强心针,其意义深远且具体,是提升业绩、稳定团队、优化运营的核心驱动力,今天聊聊如何开好一场晨会? 晨会就是解决人效低问题的 这个问题我总结了3个词,第一个词:看不懂;第二个词:懒得动;第三个词:动……
高级研究员 海游终端销量下滑，费用白花，快消厂商正在被“店效”拖垮
快消品厂商的店效是指快消品厂商在终端门店的销售效率和经营效益,是衡量厂商市场表现的重要指标。所以谁能有效地提升店效,谁就会在市场竞争中获得优势。 今天我们聊聊提升店效的三个关键指标,店效=坪效+人效+费效。 坪效的提升方法 就快消品厂商而言,坪效是指每组货架、每个端架、每个地堆等所产生的销售额或效益;是衡量店内陈列位置利用效率的重要指标。坪效是店效的第一指标……
高级研究员 海游品牌商管的越多，经销商生意越不好做
刚跨入咨询培训行业时,常被品牌商营销团队问到:如何管理经销商? 我本身比较排斥“管理”这个词,经销商和品牌商本来是合作关系,彼此赋能与合作共赢是关键。它们在渠道链条(品牌商-经销商-运营团队-网点-消费者)的角色不同、职能不同,只是上下游的关系,不存在谁管理谁的问题。 上游的品牌商需要通过下游经销商的成功来实现自己的成功,为经销商创造价值,与经销商一起成长……
高级研究员 海游不会分钱的经销商做不好商贸生意！
随着人力成本的日益提升,经营利率逐渐降低,商贸公司在薪酬设计上也越来越重视。 对于员工的价值体现在:可以提供经济保障、激励工作动力、体现个人价值、促进职业发展;对于经销商的价值体现在:可以吸引和留住人才、提高工作效率、促进团队协作、提升企业形象。 我们也可以说,薪酬体系是商贸公司和员工链接的重要纽带。我今天就近几年走访的若干家商贸公司了解到的薪酬模式分享给大……
高级研究员 海游让经销商多赚钱是厂家激活经销商的唯一路径
市场在变,零售在变,经销商生意越来越难,厂家如何激活经销商?很多品牌商高管都在聊这个话题。 近两年来,我给两家品类头部企业做“陪跑式”渠道咨询服务,和两位董事长沟通,他们有一个共同点就是特别关注:如何提升经销商的利润?所以开头问题的答案便是:让经销商多赚钱是厂家激活经销商唯一路径! 让经销商多赚钱,钱从哪里来?我提出三点利润来源:向产品结构要利润,向渠道结构……
高级研究员 海游快消品生意：渠道链条不打通，线下业务没增长
快消品生意,线下渠道依然是销量的重点。为什么很多好的品牌、好的产品、好的创意、好的营销策略最终没有完美的结果?原因很简单,渠道链条没有打通,不通则痛。 线下渠道链条:品牌商--经销商--业务员--网点--消费者, 有一个环节出了问题,那么整体就无法高效运营。 没有好的经销商,发货(资金、仓储、能力、意愿跟不上)就有问题;没有好的业务员,市场执行就出问题;没有……
高级研究员 海游经销商分类赋能：从“一视同仁”到“精准施策”
初八开工,开工大吉! 近几年参加了多场品牌商年会,年会上品牌商董事长、总经理谈到经销商板块时候,无不例外提出来年要重视经销商,要做到重商、亲商、扶商。但很多类似话术最终都成为了一句口号,只在“形而上”,从无“形而下”。 我们举一个简单例子:某学生期末考试数学50分,语文100分,来年学习时候怎么办?相信很多人都有答案,来年要重视数学的学习,甚至可以适当请老师……
高级研究员 海游市场越内卷，品牌商越要团结社会力量
1956年4月29日,毛主席在会见拉丁美洲几个国家共产党的代表时,强调:“要团结一切可以团结的力量 ”。毛主席指出要争取中间势力,团结一切可以团结的人,把敌人变到最少,朋友越多越好,敌人越少越好。 这个思想,对于快消品行业同样非常适用,内卷时代,渠道竞争力的加强就需要团结一切可以团结的力量,但是很多品牌商似乎没有重视这一点,或者说只是一些“形而上”的策略,“……
高级研究员 海游经销商做好核心大店基本功：三化+三效
今年给两家品类头部企业做渠道赋能陪跑式咨询,有很多的感触,先聊聊关于核心大店打造事宜。我对核心大店的定义维度有三点:一是该品类的容量,二是该品牌的销量份额占比,三是该店的渠道属性。 例如某品牌方便面核定大店的定义是:该店所有方便面月销量不低于5万元,且本品的销量占比不低于容量15%的城区卖场、大中专院校、核心乡镇的大店。很多人在宣导,卖场生意不行了,客流量降……
高级研究员 海游