刚跨入咨询培训行业时,常被品牌商营销团队问到:如何管理经销商? 我本身比较排斥“管理”这个词,经销商和品牌商本来是合作关系,彼此赋能与合作共赢是关键。它们在渠道链条(品牌商-经销商-运营团队-网点-消费者)的角色不同、职能不同,只是上下游的关系,不存在谁管理谁的问题。 上游的品牌商需要通过下游经销商的成功来实现自己的成功,为经销商创造价值,与经销商一起成长,这个叫做赋能!强大的品牌均伴随着强大的经销商,今天我们从另一个维度看赋能,便是:放权! 为什么要给经销商放权? 一、时代变了 2012年农夫山泉钟老板实地走访江西市场时,提出了一个观点:市场不能仅仅是厂家人员说了算,(厂商)谁的经营能力强,市场就由谁来主导。 就年销售额百亿级的企业来说,当时这个想法还是比较超前的。那个时候做大的商贸公司几乎都是品牌商“保姆式”管理成就的,只要愿意跟着厂家干,人口红利还在,不会做的太差。 这也养成了当时很多经销商只会“销”,不懂“营”的运营模式。品牌商人力费用也会被人口红利所包裹,所以厂商都很好。 现在,首先经销商不一样了。今天留存的经销商是经过市场优胜劣汰洗礼的,不仅会“销”,也逐渐的学会了“营”。 经过二十余年的不断学习进步,各个地区涌现出一部分优秀的经销商,他们有了很成熟的经营模式,其市场操控能力远远强于品牌商当地的业务人员。如果是经营能力弱的业务去布局经营能力强的客户,结果可想而知。 其次是市场竞争变了。从增量市场到存量市场,再到缩量市场,竞争愈演愈烈,伴随消费者越来越成熟,价差毛利降低是必然现象。 最后是基层员工保障机制越来越完善。这是社会进步的表现,想通过低工资、低社保、第三方等手段降低人力成本很难。 拿国内知名的两个饮品公司做对比,农夫山泉和可口可乐每年的营业额和利润额之相差,就可以说明一切。 所以,关于放权,品牌商要改改了。 二、放权有什么好处 显而易见的好处有这几点: 首先是提高经销商积极性。放权能让经销商感受到被信任和重视,从而更有动力和热情去经营品牌产品,积极拓展市场、提升销量,与品牌商形成更紧密的合作关系。 其次可以发挥经销商优势。经销商通常对当地市场、消费者需求和渠道资源有更深入的了解,放权可以让他们更好地发挥自身优势,制定更符合当地市场的销售策略和营销方案,提高市场反应速度和灵活性。 然后可以减轻品牌商负担。品牌商将部分经营权放权给经销商后,可以将更多精力集中在产品研发、品牌建设、市场推广等核心业务上,提高整体运营效率,同时也能降低品牌商在渠道管理上的成本和风险。 最后是促进市场拓展。经销商在获得放权后,能够更自主地开展业务,可能会采取一些创新的营销手段和渠道拓展方式,有助于品牌商开拓新的市场区域,扩大市场份额。 什么类型经销商可以放权? 一提及放权,很多朋友也会有自己的顾虑: 第一是品牌管理风险。经销商可能会为了追求短期利益而忽视品牌形象和服务质量,或者在品牌推广和营销方面采取不恰当的手段,损害品牌商的品牌声誉。 第二是市场秩序风险。放权可能导致经销商之间的竞争过度或不规范,出现价格战、窜货等问题,破坏市场秩序。 第三是合作信任风险。放权过程中,如果品牌商和经销商之间缺乏充分的信任和沟通,可能会出现合作纠纷和矛盾。 以上问题均可能影响“放权”的结果,所以“放权”要选对目标客户,“放权”就是释放市场主导经营权。 市场的主导经营权究竟该放到谁的手里?不是由厂商来判断,而是由市场来决定的,在竞争中寻求更有利于压制竞争对手的主导者才是厂商可持续发展的核心。 那么问题来了,如何甄别哪一类型的经销商具备市场主导经营权的能力? 就品牌商而言,最喜欢的经销商标准只有两个:一是能干这个事(能力),二是想干这个事(意愿)。 这个就需要品牌商建立一套完整的经销商能力意愿评估体系,筛选出那些能力强和意愿强的经销商来主导区域市场的经营。 评估体系该如何建立? 市场费用的投入需要厂商共同参与。例如:某市场投入100元,经营能力强的经销商可以产出1000元,而经营能力弱者只能产出200元,经营意愿强的经销商自己再投入20元,合计120元应对激烈的市场竞争,经营意愿弱者则先把20元变为利润,剩余80元应对市场竞争。所以同样100元的投入,结果有天壤之别。 因此,经销商需要一场“考试”,有两个科目,一个叫做能力评估,另一个叫做意愿评估。需要建立一套科学的评估体系,把成绩较差的“科目”暴露出来,方便品牌商分类赋能,协助提升。 一、能力评估体系能力合格可以分为三大类。
第一类:生意运营能力。包括:经销商全部生意规模、业绩目标达成率、资源网点覆盖率、24小时配送率、重点产品覆盖率、渠道货龄达标率等等。
第二类:硬件配置能录。包括:车辆(业务)配置、自由运营资金、仓库配置与管理制度、作战室配置等等。
第三类:组织管理能力。包括:团队司龄和建设、经销商组织结构、运营管理体系、商团队数值铺货率、加权铺货率、排面铺货率表现等等。 二、意愿评估体系意愿合格可以分为五大类。 第一类:品牌生意经营情况
第二类:品牌信誉和口碑
第三类:品牌忠诚度
第四类:伴随品牌商学习&发展意愿
第五类:政策执行等事项工作配合度 经销商需要一场考试,但是试题需要品牌商团队去做。根据不同类型,设置衡量指标维度的评分标准,进而建立经销商评估体系,这个评估体系是经销商放权的第一步。 放权与管理是否矛盾? 充分放权后,就相当于把市场承包给了经销商。很多品牌商也做过尝试,有成功的,也有失败的,他们的顾虑有以下几点: 其一,承包制很多品牌商高管不赞成,认为是“懒政”,短期看着省心,实际后患无穷。 其二,承包制可能会导致品牌商对经销商控制能力减弱,不好要求其“大店小店挨着跑、做陈列、维护价格秩序、执行促销等”细活儿干不好,还可能刺激部分经销商的“贪婪”,费用落地方面出事情是早晚的事情。 其三,承包制度下厂商利益是不一致的,部分经销商的利益就是拿今年的承包利润,至于明年洪水滔天——关我毛事。而对品牌商而言,希望江山永固,铺货率高、价格稳定、陈列...生意能持续。 但其实站在厂商共同发展的角度,这些观点是不成立的! 1. 市场承包制和对承包者的管理约束两者并不矛盾,反而相辅相成。区域承包,必须在有条件的范围内享有承包的权利,包括但不限于“细活儿”、“生意能持续”,毕竟承包者和经销商此时也想建立良性生态圈,谋长远利益。 2. 承包制和甩手掌柜制不一样。有约束的承包(可以借助终端手机系统),既可激活经销商的主观能动性,同时也可以牢牢把控市场操作的核心。 3. 没有一个制度是完美的,见机行事、权衡利弊才是上上之策。 4. 用人不疑,疑人不用,既然通过自己的评估体系筛选出可以放权的经销商,那就大胆的启用他们。让他们整合自身资源,发挥自身优势,在日益激烈的竞争环境下拼搏吧。 拿农夫山泉“放权”举例 一、经销商由跟随者变为市场的主导运营者。 之前农夫山泉的业务员均归属品牌商(市场费用、渠道费用、渠道价格体系、毛利空间等等均有品牌商自己定义),经销商的职责主要是仓储、配送等配角角色。 除了打款、发货、仓储、及时配送等,对于市场运营几乎没有话语权,此时也有很多从未涉及快消品的人员在干农夫山泉的经销商,因为轻松和不操心即可赚钱。 后来把市场还给那些有经营能力和意愿的经销商,把经销权、市场主导权、经营建议权都放到了经销商层面,让经销商有充分的发挥空间。 与此同时经销商也承担了自己应尽的义务,包括:达成目标、价格维护、品牌建设、市场拓展等等,也接受了农夫山泉的系统考核,包括业绩达成率和市场基础工作执行等等。 二、品牌商变为幕后的教练和裁判。 品牌商营销团队的主要职责变为:对经销商的服务和帮扶(传达政策和信息、提供市场和执行数据、提供经销商培训、对业代进行传帮带、帮扶潜力经销商)、绩效管理(高绩效:优先评优,打造样板市场,树立榜样经销商;低绩效:帮扶整改,关户预警)、稽查监督、违规处罚等等。 这样厂商权、责、利的重新分配便会很好地激发经销商的主观能动性,以前花大力气去管理经销商,变为经销商自发的经营市场,提高组织的经营效率。与此同时,服务质量提升后,销量也伴随模式的改变稳步提升。