在朋友圈里看到一位商贸公司老板发的这样一段话:第一性原理是透过现象看本质的超级方法!先问根本问题是什么,再想应该怎么做,无论任何领域,任何阶段,任何环境下,感到迷茫时,都要抛开表象,洞穿本质,直达问题关键,看透真相! 近几年生意很难做,很多经销商朋友逐渐迷茫与焦虑,在判断和操作上出现失误,有必要和大家分享六个日常经营中需要“第一性原理”来解决的问题。 动销的第一性原理是消费者运营 这是困扰很多经销商的问题,我的产品铺货不难,就是不动销,于是惯性思维出现几项错误操作。 例如:加大分销力度压货,心想店老板接的货多会想办法卖掉;出陈列费,加大产品陈列面积;加大消费者促销力度,帮赠品,搞特价。 一圈下来,钱没少花,还是不动销,就会抱怨产品不行。 我们思考一个问题,不动销就是消费者对产品没有认知不愿意购买,有了基本认知不愿意再次购买,产品与消费者的关系没有加深不愿意重度购买。很多经销商促销费用花给了“羊毛党”,效果可想而知。 这里也需要和品牌商喊话:做新品不要急于求成。我们耳熟能详的东方树叶、汤达人等爆品都经历了至少五年以上的培养,三五个月就想让新品搞成爆品不切合实际。 其次产品结构的调整不是一朝一夕,做好产品战略定力很重要,一年推三个新品,不如三年推一个新品! 管理的第一性原理是合伙机制 我看到很多经销商老板对于人员管理都是“抓耳挠腮”,员工越来越不好管,大货龄越管越多,油耗越管越大,奖也不是,罚也不是,如何才能让员工像老板一样去看待自己的生意? 唯一的办法就是:发展优秀员工成为自己的合伙人,成为老板。我初步判断未来五年强大的商贸公司机会都会是合伙制或者股份制公司,不是资金短缺的问题,而是人心聚拢问题。 业务员的职业成长规划是什么? 很多经销商忽略了这一点,导致一些优秀的老业务离职,本质上这是利润的最大损失,因为人员成本是经销商的最大成本,尤其是新人培养、纠错帮扶阶段,培养好的人流失了便是商贸公司利润最大杀手。 管理的核心是激发潜能,我一般建议经销商业务团队的职业成长分为这四个阶段: 1. 雇佣制的业务员(普通打工人); 2. 储备合伙人(薪资结构调整); 3. 片区合伙人(参与经营分润); 4. 分公司合伙人(管理片区合伙人)。 建立这样的合伙机制,管理的很多难题都迎刃而解。 切记:管理不是命令,而是让团队自驱,释放出比个人更大的合力。 分销商的第一性原理是 网点的数量和质量 当销量压力增大的时候,很多经销商开始出台相应政策布局分销商或者批发商,一些商贸公司成功了,但大多数却陷入销量和利润纠缠的泥潭。 首先要思考,布局二阶分销体系的目的是什么? 如果仅仅是为了缓解眼前的燃眉之急,例如:资金压力、仓储压力、配送压力等那这样的合作不会长久,短期利益不可能维护长期关系。 经销商需要思考的是如何通过分销商和批发商建立一套匹配市场的分销体系,做好片区切割和利益划分,让二阶商可以做到:耕者有其田,勤者有其业,劳其有所得,这是第一步。 接下来才是如何统筹二阶商在自己的片区里服务好网点,做好网点覆盖,做好网点店内份额提升。只有这样才能长久的提升经销商在区域的竞争力。 这里也需要和品牌商喊话:厂家开发经销商的目的也是一个道理,很多厂家人员(包含部分中高层管理者)开发经销商的目的就是库存压货,口头禅就是完不成任务就换客户。 这样的非职业经理人 最具有迷惑性(能力不行,升迁飞快),寅吃卯粮带来的短暂业绩增长后迎来的便是市场的坍塌和长期的负增长!**** 决策的第一性原理是数据支持 直到今天,依然很多经销商还是靠“手感”在运营市场,也就验证了那一句话:凭借运气赚到的钱正在凭借能力一点一点的亏损掉。 经销商为什么要用数据做决策?主要有三个原因: 其一、提升决策效率:数据可快速提供关键信息,帮助决策者快速判断,避免陷入无谓争论; 其二、增强决策透明度:数据驱动的决策过程可追溯、可验证,便于团队理解和执行,减少阻力; 其三、促进持续优化:通过数据反馈,可及时调整决策,适应变化的环境。 数据是客观世界的反映,能提供事实依据、揭示趋势和风险。 相比凭感觉、经验或权威决策,数据驱动的决策更可靠、科学,可减少主观偏差和不确定性。 我们拿促销活动举一个例子,某经销商为了加快动销,实施了促销品捆绑活动,买2包产品送一个杯子,发现效果不太明显,于是一拍脑袋,开始搞买1包产品送一个杯子,结果促销费用翻倍,销量增长却微乎其微。 经过数据研究发现他的销量已经占到该卖场同品类的70%以上,就算花再多的钱也不可能把其余几个竞品打击为零(卖场也不会同意这种情况发生),花费了超额的费用只产生了“赔钱赚吆喝”的效果,这就是感觉惹的祸。 在这里也呼吁经销商要想做长久生意,没有数据化做支撑是不现实的。 利润的第一性原理是成本控制 很多经销商会说钱是赚出来的,不是省出来。这是基于15年前的增量时代,赚的足够多,就可以掩盖成本控制的短板。 今天不一样,进入缩量时代,有这个思维的经销商已经被淘汰的差不多了。 利润的本质公式为“利润=收入-成本”,收入受市场环境、竞争等因素影响,不确定性高;而成本是经销商内部可掌控的核心变量。 通过精准控制成本,经销商能守住利润底线,提升竞争力。盲目追求收入增长而忽视成本管控,易陷入“高收入、低利润”陷阱是经销商操盘的大忌。 成本控制是经销商“稳压器”,收入增长是“加速器”,两者需协同。 经销商需要建立长效机制,让成本控制成为习惯。 成本控制不是一次性的“节流行动”,而是长期的“经营习惯”。 从第一性原理来看,利润的可持续性,依赖于成本控制的长效性。企业需要建立一套完善的成本管控机制,让每一位员工都成为成本控制的参与者。
比如,建立成本预算管理制度,明确各部门的成本预算和考核标准,将成本控制与绩效挂钩; 培养员工的成本意识,让员工在日常工作中主动规避无效成本(比如节约水电、减少办公耗材浪费、优化工作流程); 定期复盘成本管控效果,根据业务变化调整优化策略,形成“拆解-分析-优化-复盘”的闭环。 品类管理的第一性原理是产品结构 总的来说:产品是经销商、终端网点及消费者发生供应关系的核心要素。产品的上方是品牌,品牌的上方是品类,经销商做不好品类管理就无法驾驭品牌,更无法经营好产品。 产品结构本质上是围绕市场需求、资源效率与长期竞争力构建的动态平衡体系。所以经销商在产品结构上要做好功课。例如:以消费者需求为原点的产品结构 1. 流量型产品:承担市场渗透与渠道覆盖功能,通过高性价比、高频消费特性吸引流量(如白象的老母鸡汤面)。需匹配经销商现有渠道资源(如社区便利店、商超),确保快速动销。 2. 利润型产品:聚焦高附加值品类(如高端粮油、进口零食),通过差异化卖点(如有机认证、小众配方)提升毛利率,通常需配套精细化陈列与终端推广。 写在最后 经销商理解第一性原理对其业务发展至关重要,快消品行业高度依赖高频复购和消费者心智占领,产品同质化严重,技术壁垒低,导致价格战易引发利润压缩。 此时经销商如再看不透事物的底层逻辑,后期的经营会越来越捉襟见肘,淘汰只是时间问题。