过程做的好,结果自然好,做销售——尤其是快消品销售,必须做好终端,内行们都懂。 做终端不会当天产生销量,销量向左,终端向右,这本身就存在“悖论”,做销售的内行们也都知道。 做终端很难吗?线路规划、报表设计、拜访标准步骤......,技术上的东西早已不再神秘——从“可口可乐”、“康师傅”挖个大区经理就行了,但技术透明之后,为什么还有那么多企业启动终端系统,店内最后要么是半途而废、做终端“未遂”?要么是“心在天山,身已死沧州?” 他大多困扰与要销量还是要终端的悖论困境,更多的是瞎子摸象,一知半解做终端,跌进了终端管理的陷阱。 笔者十几年前加入营销行业第一份工作就是康师傅线路管理的最基层——助理业代跑街先生,后来碾转康师傅办事处主任、省经理,可口可乐、以及民营企业,先后做过线路助理业代、线路主管、终端线路管理企划专员、总监等职,从执行、管理规划三个角色体会线路管理最一线的酸甜苦辣。后来又以咨询方的身份先后为华龙集团等4家企业启动、辅导乃至操盘全国销售办事处,建立线路管理系统的运转项目。十几年营销生涯和终端线路管理结下不解之缘。 期间,每次想跳槽离开一个企业或者作为咨询方结束一个与线路管理有关的项目,我都会顾盼自雄以为自己对这个领域又增进了功力,甚至无所不知,但每一次新的尝试又会有新问题让我头破血流,胆精竭虑,最后摸着石头过河,小心尝试,然后才能有点新长进。 十几年后回头看,最大感触两句话“望山跑死马,越学越害怕”,“线路管理根本就是陷阱管理(因为路上有太多陷阱)”。如今满身伤疤的站在岸上,回头却看到陷阱里有的企业在垂死挣扎(更搞笑的是,笔者的老东家康师傅、可口可乐也在井里玩呢)或者死到临头还混然不绝的瞎溜达,在看陷阱对岸更多企业拿着钞票排队准备往下跳,心中块垒不吐不快,把自己的亲身教训和思考写出来,供同行路上避险。 陷阱一:叶公好龙,信仰不坚定 观念定行动:“终端好市场就会好、终端决定未来”,道理谁都会讲,可是大家真的相信吗?会不会嘴上喊一喊,其实心里还在嘀咕,花那么大的精力做终端值的吗?要招那么多人贴海报吗? 为什么“可口可乐”、“康师傅”这么多年坚定不移的做终端?为什么他们的终端做得好?因为这是他们的传统,他们一直就在这么做,他们从上到下都相信“终端建设能够带来销量、终端建设是销量提升的正道”。 “信则灵,心诚则灵”。说这句话有点像江湖术士。但实际上是在讲心理学,你真的相信终端会带来销量,就会调动所有资源,决心全力以赴去赢得这场游戏。你将信将疑左右摇摆,那么这场游戏中你是否能赢的决定权就不在自己手中,一颗不安定的心会阻止你按决定行动,你会知难而退虎头蛇尾。但市场不给你犹豫、观望的机会。 为什么内资企业做终端老是“未遂”,因为他们的传统不是这一个,他们的销售工作一直是抓经销商开订货会,买断市场经营权,做通路促销搭赠!做终端?线路拜访?线路手册?道理我懂,但是“但是老子这么多年没这么干,货也卖出的呼呼的”。没事的时候我可以做终端,忙的时候我还得先保销量......。 怎样才能让大家“信”,靠的是反复宣导做洗脑、样板市场做榜样、强制手段做保障。 最重要的是老板的决心——老板自己的心理上过关:“终端是战略,是未来企业市场稳定提升的生命线,一定做好终端”。而不是叶公好龙,做终端三天半一看花钱又多,销量又没有立刻上升,半途而废,又回老一套。 陷阱二:主劳臣逸,厂家唱独角戏 结构决定功能:建立终端拜访人员队伍,终端配送的经/分销商队伍,建立厂家和经销商两只队伍的配合分工模式。 这个环节最容易出问题的是厂家和商家的配合/分工。为什么有些企业做了终端销量反倒下滑,往往在这里栽了跟头。 厂家唱独角戏:厂家对经销商的考核激励只有销量任务,不涉及终端表现奖罚,经销商就不会在终端表现上作努力,让厂家孤军作战。 经销商自销能力萎缩:厂家终端业代考核销量任务,结果终端业代拼命拿订单,甚至告诉零售店“以后你要货给我打电话,不要找经销商”,最后经销商干脆把原来投入到这个产品上的人和车撤去卖别的产品——你们厂家不是派了人吗?好!你的货你卖,我只管照单送货。 经销商抵触:甚至经销商认为厂家做终端是要抢他的饭碗以收编他的市场。 二批积极性下降:批发商很生气,订单都让你们的业代拿了,我们卖什么?批发商不卖了! ...... 销量和市场最终是靠经销商做的,通路不配合经销商不发力,结果一定主劳臣逸,事半功倍,厂家在前面做终端投入大量资源累死累活,而经销商却在后面打小算盘,掉链子。 解决方案: 1、 经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标,一部分返利变成了奖励,经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报(至少可以做到撕竞品海报),去提高铺货率和生动化表现。 2、 选择分销取代密集分销,一个城市(尤其是地级以上城市)有5000家网点,厂家的终端业代不要全部覆盖,拜访掌控50%的网点就够了。捕鱼还讲季节呢,不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间,同时厂家的成本也不会那么高。 3、 保障批发通路积极性:厂家有决心的话,也可以广泛覆盖终端,但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商,按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商,尽量不要过度破坏生态环境——打乱原有的物流食物链。当然这样做存在一系列细节难度,要确认每个零店的上线送货商、要淘汰那些送货不及时的批发商、要处理几个批发商抢一个终端的争议等等。但事实上克服了这些细节难度之后,效果真的不错,营销界已经有一些企业在这么做,而且成功了。 4、厂家的终端工作要把握尺度,做市场不做销量。 厂家终端业代不能只考核销量,不要逼他们拼命卖货和经销商固有的销售拜访工作发生重复。否则只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突(订单你拿了,就不算老子的销量,就影响老子的奖金)。 终端业代应该考核的是终端指标(铺货率、品项数、生动化等待) 终端业代的职责是去拿新品订单提高铺货率和生动化水平(到了周末再去做社区促销品牌推广)。而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验,当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候,不但不会生气,反而会“长出一口气,把心放进肚子里”,更努力的卖货。 5、紧盯经销商自销比例 告诉经销商,我们的终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数,提高经销商利润的。老产品还是经销商的队伍来卖,厂家业代不拿老产品订单,所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的,不是替他做销量,更不是替代他原来的自销功能。 定期给经销商做数据分析,这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱——让经销商确实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。 有个经销商把他在我们这个产品上的人员车辆投入减少了?厂家要拿着一大堆他送货不到位、自销比例太小的证据上门谈判,威逼利诱摧残折磨蹂躏——直到他增加人员和车量的投入。 厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上?这个区域的经销商和经理都要被修理。 陷阱三:人员管理失控 管理决定效率:终端建设要加人,企业一旦开始做终端,人数必然成倍增加,人才的快速招聘和培养成了终端销售的一个引爆点。《亮剑》里面国民党将领楚云飞感叹:“共产党拉队伍的速度太可怕了”,对!要的就是这个效果。 人招来了,就要管理。管理系统跟不上,人多必乱,比如: 终端经销商实力、网络、运力严重不足,终端业代拜访市场拿了订单没人送货,很快就会空转。 市场基础差,铺货率不足15%,市场份额不足十分之一,没有有力的促销政策,经销商的网点开拓能力又不够(比如酒店要赊销,经销商没有能力赊销),结果终端业代每天成交率过低,跑一天拿不到一个订单,士气涣散、终端业代每天在店里卖不了货,只能天天贴海报。 以前是极右,业代都是跑单帮,没有任何报表,一做终端变成了极左,每天填写线路手册、统计铺货率,甚至还要写今天贴了几张海报。业代疲于奔命,天天造表,业代自嘲自己是“表哥”,拜访商店是“抄电表(打铺货率)”,甚至骂公司是“表子”公司——好端端的终端销售系统,变成了官僚腐败的报表工程。 更普遍的现象是主管的检核管理力度不到位、终端业代造假报表、窝工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下......。最终队伍崩溃。 解决方案: 1、 保障人力供给 一旦决定全面展开做终端,就面临巨大的人力缺口,企业要有专人专门机构进行持续招聘(招聘终端业代,最好的人才渠道是高考落榜生、复员农村兵、贫困山区青年、工厂工人)。同时,要在现有人员中启动“储备干部”训练营。 2、确立&校正管理标准 找真正懂行的人来设计终端销售的报表系统、管理手册、会议制度。让终端拜访工作成为固定、周期、流程化的工作。不管什么原因,如果业代连续几周都要天天花一个小时以上的时间来填写报表,这个报表系统肯定有问题,改! 3、 确保推进质量 总部要有人要从结果数据和过程数据上监控所有建立办事处开始做终端拜访的区域。一要监控结果数据——增加人手进行终端拜访后销量还下滑?肯定有问题!二要监控过程数据——增加人手进行终端拜访后业代每天成交点只有两个店?卖的都是老产品?肯定有问题!立刻“飞奔”过去,一线调查,问题出在哪里?稍有风吹草动,立刻闻风而动。 4、 紧抓管理要点,终端人员管理是个系统,但是抓住两个关键点就不会大乱。 “填写假报表(尤其是员工的工作日报、线路手册)杀无赦”:假表会互相传染,一旦假表成风,然后旷工、截留促销品、跑大店跳小店、欺上瞒下全部出现。 “员工前面干,领导后面查”:强制命令主管必须每天检核员工的昨天拜访线路,并写检核记录,查完了第二天早会“开骂”,纠偏励正,保证人员效率。 陷阱四:顾此失彼,丢掉优良传统 终端建设很重要,也是大势所趋,势在必行。但不同阶段企业对终端建设的需求程度不同。对成熟企业、成熟区域来讲,终端建设线路拜访就是头等大事。但有些企业或者有些区域经销商网络乱的一塌湖涂、公司产品线残缺不全、总部配送物流跟不上、市场部职能缺位......,这个时候,终端就不是“主要矛盾”。 终端要不要做?当然要!重点市场慢不得(慢了就挨打)。全局市场快不得(快了就掉链子)——如:经销商实力小送不到货、批发砸价又一塌湖涂,你上了终端业代也会空转。 销售是一架马车,至少要五匹马来拉。 1.通路:经销商的选择、激励、管理、经销商二批商的价格&利润管理。 2.销量管理:总部对销量的时时监控,对弱势区域的巡检提升,季节拐点的促销方案出台,旺季到来前的压货政策......。 3.终端:线路拜访、深度分销。 4.市场:总部的整体规划、企划、促销掌控、新品的上市管理。 5.产品:新品的研发、产品线的梳理。 当终端销售的号声吹响,所有人的注意力如果都集中在终端这一个方向上,顾此失彼,就会把好事变成坏事。 解决方案: 1.理性选择精耕区域:什么地方需要建立办事处进行终端拜访,推进进度如何掌控。老总要在评估现有市场的销量、经销商配送能力和配合度、现有的执行人员管理人员人才储备三个方面因素之后给出排期,不可盲目推进。 2.终端项目独立管理,用销量换时间。终端建设作为一个独立项目来抓,由项目经理负责执行老总的终端推进排期,项目经理只对终端的推进进度、办事处的管理体系、终端表现提升负责。 销售老总独立于终端项目之外,继续盯销量数据,寻找弱势区域,出台拐点促销政策,为销量负责。同时销售老总要做好项目经理的后盾,为终端项目经理扫平在人员执行总部配合方面的障碍。 老总盯住销量,项目经理盯住终端排期。在保证销量的基础上,优化企业的市场分销模式和终端表现。既能降低企业风险,减少终端推进阻力,又为终端建设的全面铺开赢得了时间。 3. 建立全局反省模型,确保全局工作结构完整。每个月反省一下终端建设过程中有没有顾此失彼?全局推进有没有拉项?反省模型示例如下: 终端项目推进正常完成了吗? 人员拓聘、储备干部训练如期执行了吗? 销量监控、弱势区域的巡检、提升有人落实吗? 市场信息的实时反馈、针对竞品的快速促销回击,有人落实吗? 季节性拐点的促销机会有人落实吗? 经销商的合同、激励、沟通、管理工作有没有一如既往的进行,并且有所突破? 产品线的更新和补充有人落实吗? ...... 特别提示: 为什么有些企业没搞终端之前销售红红火火,搞了终端建设之后,销量反倒有下滑?除了上一条讲到的“主劳臣逸”原因之外,另一个常见陷阱就是“丢掉了优良传统”,以前,这个企业一切是以销量为导向的: 老总天天盯数据,看到哪里销量下滑就“猛扑”过去救火...... 淡季到来,老总带着业务骨干出差全国走市场,构思明年的新产品、新口味、新瓶型。 老总天天和大经销商保持联络,了解一线动态...... 春节、国庆、中秋、元旦、淡旺季交替,出台订货会政策,促销政策,专卖费锁店政策...... 现在优良传统全丢了,大家都去做终端了,顾此失彼,过犹不及! 陷阱五:内部博弈,中层干部成阻力 终端成败,从企业内部讲,关键看中层干部的执行。中层干部承上启下。对下,他们是终端业代的直接领导——决定成百上千的终端业代到底做什么工作。对上,他们是老板的眼睛和耳朵——向老板传递市场信息,是老板的手脚——是执行老板意图的工具。 遗憾的是中层干部都是有大脑的,他们不仅仅是工具。大多中干认为自己的部门是自己的地盘,是势力范围,而不是职责范围,接受指令时他们第一个反应是我和我的兄弟会不会多干活?会不会多赚钱?我和我部门的利益是否受到伤害?终端系统的推进往往在这里就断了档! 做终端要多做好多好多事,但不能立刻见销量。中层干部考核的仅仅是销量,谁会帮你做终端?最终你投入市场的千千万万个“终端业代”会在中层干部的管理下变成“销量业代”。怎么办? 区域主任/经理考核销量的同时必须让他们的钱包和终端表现挂钩,常见的方法是: 1.终端业代一律按照铺货生动化等终端工作指标算奖金。区域主任/经理背销量的同时背终端指标——用销量算奖金,用终端表现算额外奖罚。 2.长官巡检市场,逐级执行终端打分和奖罚。 3.总部成立稽核小组,推行终端表现打分标准(对铺货、生动化、终端拜访率、规定权重和加分减分标准,最终综合各项指标的得分来量化评价这个店的终端表现)。 4.每个月老总在区域花名册上画圈,稽核部负责按照老总意图抽查指定市场终端表现,按结果进行奖罚。当所有一线主管都知道“自己的收入、晋升和终端表现有直接关系”时。 当区域经理听到老总要来视察,吓的“好像见鬼一样,跳起来,去突击贴海报”时。当区域经理都在猜测“这个月总部巡检会不会轮到我头上?”时。终端建设才真正开始。 陷阱六:民怨沸腾,终端稽核成了众矢之的 出问题了!总部的稽核行为有三个主体——总部/稽核部/区域人员,他们利益不一致。 稽核组:只关心终端表现,终端打分。 区域主管:最关心销量,另外因为要被奖罚,所以被迫关心终端。 总部:嘴上喊终端很重要,实际上最关心的还是销量。 小学作文就学过:一群动物共同拉一辆车,天鹅要去天上,青蛙要去水中,兔子要进树林......上下不同欲,于是开始内部搏奕,暗流涌动、流言四起。 “我这个市场有特点,竞争太激烈,海报贴上去保持不到三分钟就被撕了,贴海报没用”。“现在竞品在乡镇里力度很大,市场危急。我这个月要把人抽过去冲击乡镇,但是你总部派人查终端做奖罚,这是跟我的市场实际情况不附附合,影响我的工作、影响我的销量。” “总部稽查部天天下来终端打分算奖罚,搞得每个主任都在申请陈列奖励,促销从销量导向变成终端表现导向了,我大区的销量怎么完成?” “稽核的人不懂市场,我作为大区经理我下面六个市场这个月各有重点,有的是推新品、有的是做乡镇、有的是换经销商、有的是开发空白网点、有的是签专卖协议,稽查组下来应该协助我检查我安排的工作重点,而不是一刀切查看终端,这会跟我的市场脱节,拖我这个大区经理的后腿,我一边做销量一边还要应付总部检查!” “终端打分海报就占了15分,这15分好得,贴海报最简单,现在业代天天出去贴海报就能拿到这15分,但是还有更重要的是堆箱数、陈列、价格维护,这些分很难拿的,现在大家吃柿子捡软的来捏,都去贴海报了,其他问题没人干了。” ...... 他们说的有没有道理?句句有理,总部喊终端喊的震耳欲聋,最终要的还是销量。如果一定要解散一个部门,肯定是解散稽核部,不是销售部。管理什么就检查什么,稽核什么。不同市场不同阶段市场工作重点不一样,稽核方向应该有所区别,这个道理很对。 一切以销量为导向,财务报销也罢、市场企划也罢、总部稽核也罢,应该成为销量的助力,而不是和销售两张皮,各管各的,最终成为销售的阻力,这也是真理。 青蛙要活,蛇要饱,秦香莲和皇姑都有理,只有陈世美是混蛋——稽核部夹在中间最难堪。 要不要做终端?要!为什么?因为过程做得好,结果自然好。终端决定未来的销量,不做终端就死。道理很容易讲。反过来再问一句,如果做终端搞的民怨沸腾影响销量怎么办?恐怕企业家都会羞涩的说“那我还是要销量”。怎么办? 解决方案: 1、终端打分也要销量导向。 终端打分的设计,加大和销量有直接关系的终端指标得分权重(如堆箱数、陈列面、展示柜陈列)。减少纯生动化指标的得分权重(如海报、门贴等),让终端稽核标准向销量导向靠拢。 2、先稽核有能力做终端的区域 初期,终端稽核的重点主要放在核心市场,建立办事处工作站的成熟区域,终端模式逐渐稳定后,开始扩大稽核面。 3、结合各地情况制定针对性生动化标准 在统一打分标准的基础上,由大区经理提议、总部批准,对各区域再制定特殊的终端表现目标。 如:核心内市场要求本品和竞品海报比/排面比大于10:1,进攻型新市场要求铺货率逐月提升。 4、奖罚标准全面、适度 全面:终端打分后的奖罚不要简单定义为得分的高低,要定义为横向纵向提升。横向:同级别市场的得分比较。纵向:同一个市场逐月的终端得分进步。 适度:终端奖罚主要针对最好最差的极端案例,打击面不要太大,对绝大多数区域终端奖罚额度不要超过区域主管月收入的20%,明确告知大家销量算奖金,过程算奖罚。晋升的依据是销量和终端打分,两手抓两手都要硬,避免“运动扩大化”,大家一门心思做终端,没人关心销量。 5、行踪保密,不扰民 稽核部的巡检行踪绝对保密,稽核的目标市场和排期仅掌握在老总和稽核部经理,其一是保证你能看到真实的现象,更重要的意义是不扰民——避免区域人员为应付检查,进行生动化突击,扰乱正常工作。 6、稽核结合市场 稽核部按规定计划到达目标市场后,通知大区经理,大区经理告知稽核人员该市场本月的工作重点(如新品铺货),稽核人员在稽核过程中“帮”大区经理重点巡查这个指标,把结果反馈给大区经理——稽核成为大区经理的伙伴同盟,而不单纯是检查组来找事。 7、给大区经理发言权 要求已建立办事处工作站的区域严格按照公司要求的线路拜访指引进行终端覆盖,特殊情况需要业代短期调整停止路线拜访进行专项活动必须报大区经理批准,大区经理报总部核准备案,稽核部在终端打分奖罚项上酌情予以考虑。 对各区域的终端奖罚大区有权做内部调整,比如蒙阴大区查了三个市场,按规定稽核部决定奖励蒙阴300元,处罚沂水200元,处罚沂南200元,处罚蒙阴大区100元。大区经理根据自己大区的市场安排,申请经总部领导核准后调整为奖励蒙阴200元,处罚蒙阴大区200元,处罚沂水200元,奖励沂南100元——因为这个月大区经理要求沂南做乡镇冲击,终端下滑在所难免。 注意: 1、大区经理只能做内部各区域之间分配调整,奖励总额和处罚总额都不能变,如果你大区经理认为区域处罚没办法调整,你就自己勇敢一点站出来替你的兄弟接受处罚。 2、总部下给大区经理本人的处罚,大区经理不能转嫁给下属。 3、所有处罚奖励金额上交总部,大区经理本人的奖罚归总部奖罚基金,大区内各主任主管的奖罚总部建帐,作为大区内部的奖罚基金。 8、大区经理承担责任,痛痒相关。 终端表现的奖罚不仅仅针对区域主管,同时连带奖罚大区经理,大区经理有切肤之痛,才会督促区域主管关注终端,否则他会天天跳出来,给下属讲情,找特殊情况做推托理由。 9、 观念统一: 1)上下同欲,终端必须做。国家要计划生育,下面有各种特殊情况——连生几个女儿的、家里缺少壮劳力的、生产队按人头发分红的......,如果都照顾,中国的人口现在绝对不止15个亿!同样道理,哪个区域市场没有特殊情况?大家都有一大堆紧急的工作要做,每个区域的特殊情况都照顾,终端就别想搞好。 总部要抓终端,这是基本国策,逆天行道者“杀无赦”,妖言惑众者“斩立决”。 2)域经理的职责就是同时完成销量和终端指标。 各市场的“阶段性工作重点”,大多跟销量直接相关。没关系,你做你的工作,结果反应在销量上就是你的奖金——你没白干! 最公平的考核不是按量取酬而是按劳取酬,终端建设是工作结果——一做了就有成果,销量是财务结果——工作过程反映在财务上就是销量,每个人的收入应该同时和这两个指标挂钩。 销量算奖金,终端表现算奖罚,就是让区域经理背上背着销量结果指标,眼前还要看着过程指标做工作方向指引,既把销量完成,还要把过程做好,能二者兼备是你的能力,顾此失彼是你的失职。 3)总部的终端稽核并非扰民,而是尽可能靠拢市场实际情况,促进销量。 总部的终端打分,权重最大的是堆箱数、陈列面等,和销量直接相关联的指标,提升终端得分就是在提升销量。 总部的终端奖罚一半看你和同级市场的得分比较,一半看你的终端打分纵向成长,你的终端只要比以前做的好就会受奖励,不必放弃你的销量导向和阶段工作重点去片面追逐终端得分,应付总部检查。 总部的终端稽核,行踪完全保密,查的是真实现象,不是突击表现,如果你临时突击应付检查扰乱了正常工作,那是你的问题。 总部的终端稽核要配合大区经理工作,检核大区规定的各片区的重要指标,从此角度看,总部稽核是大区的助手。 允许大区结合各区域工作重点做奖罚内部调整,给大区充分话语权去结合市场实际情况。 本文转载于:糖烟酒周刊 文来源:魏庆新浪微博。 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。