前段时间,到重庆专门拜访了捷仓旺购的创始人钟小平,聊了下他对于区域B2b的思考。 和钟总聊了三个多小时,他分享了很多,但是有一个点我记得特别清楚:从捷仓旺购成立到现在,一直坚持不亏钱,始终是盈利状态。 这完全出乎我的预料。 过去几年,我们拜访过不少做B2b的经销商,但还没有那个经销商告诉我,从一开始做就不亏钱的。 先砸钱做规模,再靠规模补利润,这是大部分B2b的成长路径。 但重庆捷仓旺购,在竞争激烈的重庆市场,却走出了一条不一样的路。 接下来,我把这次和钟总深度交流的部分内容,分享给大家。 做好一件事**** 钟小平的经历, 和很多传统经销商差不多。 2003年大学毕业后,一直在快消行业里干,早期在厂家做业务。 2012年开始创业,做批发生意,在市场上倒休食卖。真正开始做代理生意,大概在2014年才逐渐开始的。 到了2017年,开始转型。 当时行业里经销商转型的路径很多,比较热门的方向,做B2b,统仓统配、做零售、开超市。 钟小平几乎都试过。但走了一圈之后,他反而越做越确定一个事实:资源一分散,就什么都做不深。**** 这句话听起来简单, 但却很扎心。很多经销商一遇到经营压力,就会本能加方向,多做一条业务、多铺一个渠道等。 看上去是在增加机会,但组织跟不上,反而把资金效率摊薄,把管理复杂度抬高,最后每条线都没做好。 钟小平的选择,是反过来的。 从2019年开始,他把其他业务都切掉,全部资源聚焦在一件事情上,做B2b供应链。 钟总说:“这就是我后来下决心做捷仓旺购的起点——先不做大而全,只做一件事做到极致。” 2019年,开始全面转型做B2b,当时捷仓旺购的年销售额还不到5000万。 放在重庆这样竞争极其激烈,门店结构又极其分散的市场里,这个起点并不算高。 不卷价格,只给门店“省时间”**** 在 聊到捷仓旺购是跑出来的时候,钟小平先纠正了一个最常见的误区。 行业很多人做B2b,第一反应是,谁更便宜、谁补贴更猛、谁业务员更多。 于是打法也很简单粗暴,低价、补贴、人海战术,把规模先冲出来再说。 钟小平觉得这个逻辑不对。 “价格竞争力应该是结果,不应该是起点。当你规模和效率跑起来之后,价格自然能做到市场中低位。但如果一开始就靠低价硬冲,后面极容易陷入一个死循环,越补贴越亏钱,越亏钱越不敢投入,最后组织变形、履约失控,规模也守不住。” 那捷仓旺购从什么地方切入? 钟小平说,“门店真正稀缺的不是货,也不是业务员,是老板的时间。” 他把B2b的竞争,从“货”拉回到“门店经营效率”。 一个夫妻老婆店老板的一天:三四十个业务员轮番上门,每个人都要你抽时间沟通、对价、下单。更麻烦的是订单被切得稀碎,这家加200元,那家加200元。老板并不是不想精细化经营,而是根本没有时间。 捷仓旺购要做的是,就是把门店的碎片化补货,收拢成集中化补货,让门店老板觉得跟你一家合作,绝大多数需求能在一个入口解决。 这是一站式供应链的本质。 钟总特别强调,一站式这件事,核心不是“SKU堆得多、“价格足够低”,而是门店的体感。 毕竟,门店要的不是你能不能卖某一个爆品,而是能不能让它少缺货、少断货、少跑冤枉路。 捷仓旺购的“省时间”,不是一句口号,而是门店端极其现实的价值。你替门店省下来的时间,会变成门店更高的经营效率,也会变成你更强的粘性。 一刀切,下单只能走线上**** 在决定全力做 B2b之后,钟总做了一个短期非常痛苦的决定:把交易方式一刀切。 钟总说:“B2b最难的第一关,不是系统,不是业务,而是习惯。” 你如果允许客户“线上线下都可以下单”,最后一定回到线下。业务员图省事、门店老板图熟悉,订单就又变成人情单、手工单,系统永远跑不起来。 所以捷仓旺购当时做了一个很硬核的决定:原来服务的老板,要么全部转线上,要么就不合作。 不过这种强推也不是靠“教育”,而是靠“利益”。 门店老板愿不愿意自助下单,不是听你讲道理,而是看自己占不占便宜。 捷仓旺购的规则很清楚,老板自己下单,和业务员代下单,价格和权益不一样。老板自己下单可以享受秒杀、优惠券、活动、积分,代下单就没有。 这套机制的厉害之处在于,不是你推着门店学系统,而是让门店发现“自己下单更划算”,行为自然迁移。 行为一旦稳定,系统就能真正跑起来,交易成本也能被锁住。 门店养成习惯之后,剩下的路就好走多了。 业务员不是抄单员,而是增长负责人 推进线上化, 普遍都会遇到一个阻力,业务员担心门店自己下单了,那我还有价值吗? 钟小平的态度很明确,“订单必须线上化,但业务员不但不能弱化,反而要更强。因为门店不是电商用户,它需要被服务、被运营、被带着增长。” 所以在捷仓旺购,业务员的定位不是下单工具,而是开发、运营、服务、增长的负责人。 为了让这种定位落地,捷仓旺购在重庆做得很重。 60多个业务员,每个人管理150~160家门店。 按理说,门店已经线上化下单,其实并不需要这么多业务员。但钟总认为,业务员管得足够精细,才有可能把门店做深,把客户下单频次和客单做上去。 人多,自然需要更加清晰的组织来管理。 捷仓旺购把重庆划成了6个战区,每个区各配一个战区长。战区长负责带、管、教,也负责解决一线复杂问题。 同时,用制度把客户经营固化下来。门店如果一个月没下单,战区长有权把门店拿走,重新分配,但拿走之前你要想办法挽救,这是你的事。 客户不是谁抢到算谁的,而是谁运营得好算谁的。 把“送货快”做成产品,给门店确定性**** 在履约上, 钟小平反复强调一个词:确定性。 很多B2b都在讲“送货快”,但钟总的表达很清晰:门店真正要的不是偶尔很快,而是永远可预期。 对一家社区店来说,补货不是一次交易,而是日复一日的经营节奏。 到货时间不稳定,门店就只能用“多囤货”来对冲风险;而一旦囤货变多,现金占用、临期损耗、货架混乱的情况就会跟着变多,最后经营效率只会更差。 所以捷仓旺购做的并不是单纯把配送提速,而是把履约当成“标准化产品”去交付。 上午订单,五六成可以下午送达;晚上12点前的订单,隔天上午基本都能到齐。 速度本身不是多大的优势,但稳定的速度快是稀缺的优势。 对门店来说,这是安全感。老板知道货什么时候到,才敢少囤货、敢更频繁地下单,周转效率自然上去。 门店为什么愿意把订单集中到一家平台? 很多时候不是因为你更便宜,而是因为你能把门店最害怕的一些风险压下去。 缺货的风险、断货的风险、到货时间不确定的风险。 当门店发现把商品供应交给你更稳,B2b的价值才真正成立,规模自然能滚起来。 写在最后 回到问题的起点:捷仓旺购从一开始做,就不亏钱。 聊完之后,我的理解是:捷仓旺购从来不是靠“更便宜”跑出来的,而是靠把供货做成一套可复制、可放大、可持续的系统能力跑出来的。 这套系统能力的关键,不在于某一个单点,而在于一条链路是否闭环,最后能否给到门店确定性。 门店跟你合作更省时间、更省心、更有效率、更有把握。 一旦产生这种体验感,门店才愿意把订单给你。规模、效率、价格竞争力,才会顺着这条链路自然滚起来。 限于篇幅,很多细节无法一一展开讲。在1月9日-10日的塔盟年度大会,我们将专门组织到捷仓旺购学习交流的环节。各位有兴趣的朋友,欢迎到现场一起探讨交流。