渠道还在分化,消费者也在分化。 对快消品来说,过去那种一套品牌语言、一个产品逻辑、一个销售打法通吃所有渠道的方式,已经越来越难跑通。山姆、拼多多、小红书、抖音、便利店、零食集合店、夫妻老婆店,看起来都在卖货,但背后的消费心理、动销逻辑和决策方式早已不是一回事。 3月17日,第十一届中国快速消费品大会现场,将意咨询创始人、赞意增长网络首席策略官梁将军,分享了关于液态品牌、渠道叙事以及C端指挥部打造的思考与探索。 以下为他的现场演讲内容(部分有删减),「新经销」特此整理,以飨读者。
快消品增量,先看渠道怎么变
今天讨论快消品增长,已经不能只看一个总盘子,而要看增量到底从哪里冒出来。 从这场分享给出的判断来看,2025年的快消品并不是没有增长,而是增长越来越集中地出现在少数渠道和新业态里。 线下整体收缩,但仓储会员店、折扣店、零食集合店仍在增长;电商也不是平均增长,而是抖音、拼多多这样的平台继续扩张,传统货架电商承压;与此同时,自有品牌也在成为新的增量来源。 这背后最核心的结论其实很直接:快消品的第一性原理,依然是渠道为王。 不是品牌不重要,也不是产品不重要,而是今天几乎所有品牌、经销商和服务商,都在被渠道变化重新塑造。 平台天天做活动,直播间天天低价,新业态不断冒出来,大家被迫跟着调整价格、节奏和资源配置。表面看是品牌在卷,往深处看,是渠道在卷,所有人都被渠道推着往前走。 这也解释了为什么很多企业明明做了数字化、做了产品升级、做了内容投放,还是觉得增长抓不住。 问题不一定出在动作不够多,而可能出在主线没找对。增长不是平均发生的,增量只会发生在那些真正理解渠道变化、并愿意围绕渠道重做产品和动销逻辑的企业身上。 放在2026年来看,快消品真正要研究的,不只是消费者变了什么,更是不同渠道到底在用什么方式定义消费者 。谁能先理解这一点,谁才更有可能抓住下一轮增量。
品牌不能一个样
要像液体一样变形
这场分享里最核心的概念,是“液态品牌”。 过去做快消品,很多人默认品牌要保持统一。无论进什么渠道,核心卖点、品牌语气、包装逻辑最好不要变,这被理解为品牌一致性。这个逻辑在过去有用,但放在今天,已经越来越不够。 因为今天的渠道差异太大了。进入山姆的消费者,和进入拼多多的消费者,不只是购买力不同,更重要的是决策方式不同;进入小红书的人,要的不是和便利店一样的东西;夫妻老婆店和抖音,也不是一套逻辑。 品牌如果在所有渠道里都长得一样、说得一样、卖得一样,反而说明它没有真正进入当下的零售现实。 所谓液态品牌,说白了就是品牌要像液体一样,根据不同渠道这个“容器”改变形状。 进入山姆,要让消费者觉得专业、可靠、有背书;进入拼多多,要让消费者觉得实在、透明、没有多余溢价;进入小红书,要让消费者觉得有生活方式、有向往感;进入便利店,要更像一个随时待命的解决方案。变的不是品牌底层,而是品牌在不同渠道中的表达方式、产品组织和动销方法。 很多品牌其实已经在做渠道适配了,比如换不同规格、不同克重、不同包装、不同价格。但这还不够。 因为这往往只是表层调整,本质上还是在“迎合渠道”,而不是“理解渠道”。真正有效的适配,不是把同一个产品拆成不同版本去卖,而是要围绕这个渠道里的消费者心理,重新组织产品、营销、销售和供应链。 也就是说,品牌和经销商今天真正的卡点,不是不会铺货,而是还停留在“匹配货品”的层面,没有把渠道叙事真正转化成消费者体验。 这也是这场分享反复强调的一点:未来的增量,本质上来自极致的渠道场景应答率 。 谁能在特定渠道里,用更低的决策成本、更准确的产品和更顺滑的体验回应消费者,谁就掌握了基础增量。快消品下一步拼的,不只是覆盖更多渠道,而是能不能在不同渠道里,变成更对的那个自己。
不同渠道,要讲不同的话
如果把“液态品牌”进一步落地,真正要解决的就是:不同渠道到底该怎么讲、怎么卖、怎么做产品。 先看仓储会员店。 这个渠道的核心不是大包装,也不只是性价比,而是“专业主义下的生活管家”。 消费者愿意付会员费,本质上是在购买筛选能力和确定性。所以进入这个渠道,品牌不能只是把包装做大、单价做低,而要让自己更像一个专家级解决方案。 比如坚果不只是原料组合,而可以被重组为更专业、更省决策成本的日常营养方案。消费者买的不是一袋货,而是“你已经帮我选好了”。 再看零食集合店。 它不是家庭采购场景,而更像情绪压力的即时排解站。这个渠道的特点是离家近、SKU多、小包装、低单价、高冲动。品牌在这里不能再讲宏大责任和长期价值,而要讲此刻、讲新鲜感、讲奖励感。 低度果酒、小零食、奇特口味产品在这个渠道更容易成立,前提是它要让消费者在几秒钟内觉得“我现在就想拿一件”。这类场景里,产品卖的往往不只是功能,而是瞬间情绪。 便利店则又是另一套逻辑。 它更像城市白领的能量补给站,也像一个随时待命的应急点。人在便利店里停留时间短,目标明确,很多购买都带有即时性和补救性。 放到这个渠道里,很多原本强调“深度修复”、“长期改善”的产品,表达方式就得往前收,改成更短、更急、更直给的场景语言。 比如不是讲长期护肤,而是讲熬夜之后的快速还魂;不是讲完整功能,而是先解决眼下这一下。快消品在便利店里要学会先解决紧急问题,再谈其他价值。 线上渠道差异更明显。 拼多多的重点是“剥离溢价的实用主义”。消费者要的不是品牌声量,而是你能不能把成本讲明白,把功能讲明白,让人感觉钱都花在产品本体上。 小红书的重点则是“生活美学的策展人”。 消费者买的不只是功能,而是一种理想生活的切片,产品要有向往感,要能进入某种仪式感和生活方式。抖音更接近“生活方式的解答者”,它不需要你讲完整品牌故事,而是要你迅速切入具体痛点,在内容里把场景和解决方案说透。 夫妻老婆店也不能被忽视。 它的重点不是大叙事,而是熟人社会里的确定感。消费者在这里买的,很多时候不是新奇,不是内容刺激,而是“身边人都在用”、“老板也认可”、“买这个不会出错”。 这个渠道最有效的,不是复杂概念,而是稳定、靠谱、熟悉。 所以,真正的渠道适配,不是同一个品牌去做七种包装,而是同一个品牌在七种场景里,学会说七种不同的话。
C端指挥部
核心是把感性信号变成组织能力
讲完渠道差异,最后一个问题就是:这些判断怎么真正变成企业能力? 不只是供应链柔性,也不只是组织按渠道拆分,而是要建立真正的C端指挥部。 它的核心是形成一套围绕消费者、围绕场景、围绕渠道信号的反应机制。换句话说,企业不能等趋势已经跑出来了,才从数据里复盘;而要更早地去捕捉那些还没完全被量化、但已经开始冒头的感性信号。 这恰恰是很多组织今天最缺的地方。 过去大家更习惯看理性数据,看销量、看转化、看投放效率、看平台报表。但很多新的消费变化,最早不是出现在报表里,而是出现在内容情绪、场景变化和用户表达里。等一个品类已经在抖音形成趋势,再决定要不要跟进,通常已经慢了半拍。 真正有效的组织,不只是会算账,还要有能力从情绪洞察、审美趋势、高涨痛点和社交内容里,提前看见消费者在变什么。 这也是为什么C端指挥部的能力,不能只理解成营销能力,而要理解成一种“叙事翻译能力”。 前端不断出现新的信号,中台要把这些信号翻译成不同渠道的主张和策略,后端再通过更模块化的产品、供应链和组织去响应。这样一来,品牌不再是被动跟着渠道跑,而是能够更快、更准地把消费者变化转成生意动作。 说到底,今天快消品面对的不是“渠道太多”,而是“同一个品牌能不能理解这么多不同的渠道逻辑”。 能做到这一点,靠的不是拍脑袋,也不是只靠数据,而是既有理性分析,也有感性捕捉;既能看报表,也能看人群情绪;既能做统一管理,也能做差异应答。 这才是C端指挥部真正该建立的能力。 写在最后 今天,真正难的已经不是把货铺出去,而是能不能在不同渠道里,用不同方式被消费者接受。 过去是统一品牌分发到不同渠道,未来更像是同一个品牌在不同渠道里长出不同形态。 山姆要专业感,拼多多要透明感,小红书要向往感,便利店要即时感,夫妻老婆店要确定感。渠道越分化,品牌越不能只靠一个答案解决所有问题。 所以,所谓液态品牌,不是一种新概念包装,而是对当下零售现实的回应。谁能把渠道叙事真正翻译成消费者体验,谁就更有机会拿到新增量;谁能把这些变化进一步变成组织能力,谁才真正有可能把C端指挥部搭起来。 2026年的快消品竞争,拼的不只是货,更是品牌按渠道重新讲述自己的能力。