今天,走进沃尔玛超市,你会发现目光所及,到处都是沃集鲜。 这个沃尔玛的自有品牌,近一年来让沃尔玛再度翻红。 据业内人士透露,沃集鲜的SKU数,只占沃尔玛大卖场总SKU的1/8,但却贡献了超过40%的销售额。2025年1-2月,沃尔玛大卖场食品全品类同比增长——在当下的大卖场,已经很少见。 零售业遭遇困境的当下,很多零售企业把自有品牌当做了“救命稻草”。 但在大卖场业态里,取得沃集鲜这样成绩的,寥寥无几。 原因在哪里? 为此,我深入了解了沃集鲜的发展历史。 我发现:沃集鲜今天的爆红,有其自身独特的条件。这些条件,绝大多数零售企业并不具备——不是努力的问题,是底牌不同。 但这不意味着这件事对行业没有参考价值。沃尔玛走过的弯路、趟过的坑、最终找到的解法,恰恰是中国零售做自有品牌最真实的一份样本。 拆开来看,可以照见自己。
沃集鲜是怎么来的?
沃集鲜,最早其实不是食品品牌。 仅仅三年前,它还只是沃尔玛生鲜区的一个品牌标识,印在透明塑料包装袋上,用来包装蔬菜水果。没人把它当成一个食品自有品牌看。 到今天,它大致走过了三个阶段。 第一阶段,萌芽期(2022-2023年)。 沃集鲜的转折点来自一款水牛奶。沃尔玛当时找到广西一个厂家,做了一款小绿瓶水牛奶,产品口感非常有辨识度。这款产品上市后,单月做到了3000万销售额。 沃尔玛之前尝试过自有品牌,但没有跑出来——当时的思路还停留在低质低价上。 小绿瓶做成了,给了沃尔玛一个重要的信号:自有品牌这条路,可以走通。 第二阶段,扩张期(2024年中起)。 这一阶段的关键动作是——建商品池。 沃尔玛的打法是:每个品类里,把月销靠前的头部爆品筛出来,建立商品池。然后找工厂,直接对标这些爆品抄作业。 为什么这么做?降低试错成本。开发一个全新产品,失败概率高;对标已经被市场验证过的爆品,成功率更高,速度更快。 这个阶段,大品牌普遍拒绝合作——做沃尔玛的贴牌产品,等于伤害自己的主品牌。中小工厂反而切入了这个窗口期,拿到了第一批订单。 这个打法,其实大多数零售商都会。永辉在做,盒马在做,区域连锁也在做。 这一阶段的沃尔玛,和同行相比并没有什么特别的。 真正的差距,在第三阶段才开始拉开。 第三阶段,全面铺开(2025年中起)。 有了前两个阶段的积累,沃尔玛开始向食品全品类推进沃集鲜。 这时候出现了一个有意思的变化:曾经拒绝的大品牌,开始主动找上门来。原因很现实——沃集鲜已经跑出了规模,核心陈列资源越来越多向自有品牌倾斜。继续拒绝,等于把货架位置拱手让给中小工厂。 大品牌低头了,但竞争逻辑也变了。 第二阶段,沃尔玛找的是“愿意做”的工厂——大品牌拒绝,中小工厂切入。到了第三阶段,大品牌入场,供应链开始内部竞争。同一款产品,大厂和小厂同台竞争,比成本、比品质、比创新。 这个变化,对沃集鲜来说意味着什么? 合作方的朋友圈在升级。从早期“愿意接单”的中小工厂,到如今主动靠拢的行业大厂。供应链的质量天花板,被整体抬高了一个层级。
沃集鲜凭什么做成了?
沃尔玛能做成沃集鲜,有三个原因。前两个容易被看见,但第三个最关键。 第一个原因,有兄弟作业可抄。 市面上流传着一个说法:2023年底,沃尔玛让山姆的选品、运营、供应链核心团队直接接手了大卖场的改造,打造“没有会员费的山姆”。 但至少从我目前掌握的信息看,并不准确。 沃尔玛和山姆在中国是两套独立的组织体系。山姆的核心团队没有直接介入沃集鲜的开发,更没有接手大卖场的日常运营。 但毕竟是一个体系。 山姆会员店的自有品牌,已经在中国市场跑通了一套完整的方法论——什么品类适合做自有品牌、爆品怎么打造、供应链怎么管、品控标准怎么定。这些经验,沃尔玛大卖场可以参考,不用从零摸索。 这是大多数中国本土零售商不具备的条件。永辉、步步高、大润发,做自有品牌都是自己趟路。只有沃尔玛旁边坐着一个有过成功经验的兄弟。 第二个原因,财报好,才有底气变革。 这是最容易被忽视的前提。 据财报数据,沃尔玛中国近一个财年净销售额约1473亿元,山姆会员店是主要增长引擎,整体财报表现良好。 沃尔玛中国CEO朱晓静自2020年上任至今,是沃尔玛中国首位中国籍、也是首位女性CEO。在她任职期间,沃尔玛中国连续多个财季保持双位数增长。 这意味着什么?她有足够长的周期,去做一件短期有阵痛的事。 做自有品牌,短期内一定是有代价的。要把核心陈列资源从品牌手里收回来,要承担新品开发失败的损耗,要接受部分供应商关系的摩擦。这些都是短期阵痛。 财报不好看,董事会的压力马上压下来,CEO位置都坐不稳,变革从何谈起? 中国很多零售商困在这一关上。不是不想做,是没有这个回旋的余地。 第三个原因,组织架构对了,这是最关键的。 这是大多数讨论自有品牌的文章都没有触及的点。 多数零售商做自有品牌,会成立两个部门:品类采购 + 自有品牌采购。两个部门平行,分别考核。 听起来合理,但问题就出在这里。 品类采购看销售、毛利和费用收入,自有品牌采购更偏向产品开发和自有品牌销售,这两套逻辑天然容易打架。 品类采购看着自有品牌在推进,内心的算盘很清楚:你每上一个自有品牌SKU,就抢掉我一个第三方品牌的位置。位置少了,供应商的费用收入就少了。更关键的是,自有品牌是慢活——开发周期长,上市后还要养,远不如签一个新品牌合同来得快。 结果就是:品类采购本能抵触,阳奉阴违。推不动,是机制问题。 很多零售商自有品牌推不动,根子就在这里。不是执行力问题,是结构上就顶着。 沃尔玛的解法是什么? 把两个岗位合二为一。同一个采购,既负责品类,也负责自有品牌。KPI统一,方向统一,没有内部打架的空间。 沃尔玛采购的重心,已经从谈合同、收费用,转向研究产品和与供应商共同开发。 采购从买手,变成了产品经理。 这一个组织动作,是沃集鲜和其他零售商自有品牌之间,最根本的差距。
对其他零售的启示
沃集鲜的三个成功条件,拆开来看,没有一个是容易复制的。
- 有作业可抄——复制不了。中国没有第二家零售商,旁边坐着一个已经跑通的自有品牌样本。
- 财报好、有底气变革——短期复制不了。很多区域零售商现在的处境是先活下去,再谈变革。
- 组织架构合并——看起来是一个决策的事,实际上也需要财务托底。品类采购放弃费用收入,这个缺口要用钱垫着。同时还需要方法论支撑——让一个只会谈合同收费用的采购去开发产品,他不知道从哪里下手。沃尔玛有山姆的样本参考,其他人没有。 三个条件,环环相扣,缺一不可。 这才是沃集鲜真正难以复制的原因——不是某一个条件特别厉害,而是三个条件恰好同时具备。 所以,分析沃集鲜,不是“学沃尔玛怎么做”,而是—— 在做自有品牌之前,先想清楚自己的底牌是什么。 财务上有没有承受转型阵痛的空间?组织上有没有为自有品牌让路的意愿和能力?有没有可以参考的方法论,而不是凭感觉选品、凭关系找工厂? 这三个问题,能回答清楚,再谈自有品牌。 回答不清楚就跟风做,最后大概率是三种结局:品上了卖不动,卖动了没利润,或者单品跑出来了,组织却推不动全面落地。折腾一圈,回到原点。 盲目跟风做自有品牌,是现在很多零售商正在踩的坑。
写在最后
沃集鲜值得研究。 但研究它的价值,不是找到一个可以复制的模板,而是看清楚:一个自有品牌从零到成功,需要同时具备哪些条件。 对照自己,哪些有,哪些没有。 想清楚这个,比跟风急着动手做,更重要。 当然,想清楚底牌,是第一步。 但方法论从哪来?对的工厂怎么找?组织怎么调?这些问题,不是研究一个沃集鲜就能回答的。 2026年6月4-5日,杭州 | 我们将举办一场中国自有品牌产业链大会——来自叮咚买菜、麦德龙、全家、天猫超市等头部零售决策层,现场亲述自有品牌的战略选择、踩过的坑和验证过的方法论。并且,大会现场将设置专门的供需对接环节,零售商带着采购需求,制造工厂带着研发产能实力,现场完成从“握手认识”到“合作意向”的第一步。 如果你也对自有品牌有兴趣,如果你有供需匹配的需求,欢迎报名参会。 首届中国自有品牌产业链 大会 时间:2026年6月4-5日 地点:浙江·杭州 这是一场贯穿自有品牌产业链上中下游的行业旗舰大会——区域商超、社区超市、即时零售、折扣超市,一线品牌商、OEM制造工厂、供应链服务商,1500+产业精英同聚一场。让上游听到终端的真实需求,让下游看到供应链的真实能力。