最近刷到两条老牌大卖场的消息,放在一起看,还挺有意思。 一条来自永辉。 永辉对外宣布:调改进入第二阶段。接下来会围绕商品中心化做供应链改革,并在2026年计划再开发200支自有品牌单品,推动自有品牌销售占比突破20%。 另一条来自沃尔玛。 沃尔玛成都凯德广场金牛店焕新开业。这家店是沃尔玛在成都运营了20年的老店,此次升级在商品结构、空间布局和全渠道体验上做了系统性重构,沃尔玛还计划年内推进超过100家门店升级及新店开业。 今天再看永辉和沃尔玛,不能只看谁开了新店、谁换了货架、谁重新装修了门店。更值得关注的是:同样是老牌大卖场,它们正在走向两种完全不同的未来。 永辉在救店,沃尔玛在改命。
老牌大卖场
不能再靠“大”活着了
过去很长一段时间,大卖场的优势非常清楚。面积大,SKU多,停车方便,一站式购物。 对零售企业而言,大卖场也是最容易承载规模效应的业态:有客流,有供应商,有陈列位,有促销资源,也有比较稳定的租金和通道收入。 但这套逻辑,今天越来越难成立。 消费者买菜,可以用即时零售;买低价,可以去折扣店;买品质,可以去山姆、盒马;买日常补货,甚至不需要进店。过去大卖场最核心的一站式采购,正在被平台、社区店、会员店、折扣店分拆。 所以,永辉和沃尔玛现在做的事情,本质上都是同一道题:大卖场如果还要存在,它凭什么存在? 永辉这两年做调改,改环境、改服务、改商品结构,把门店重新拉回消费者视野里,让客流和口碑先回来;从官宣的第二阶段来看,则开始往更深处走,核心变成经营能力的重建。 沃尔玛在门店升级之前,其实也在商品端做了很长一段时间的铺垫,持续强化自有品牌,“沃集鲜”在米面粮油、休食水饮等等各大品类中的存在感越来越强。 不难发现,沃尔玛不是先改场,再找货;它更像是先把关键品类的商品能力攥在自己手里,然后再通过新一代门店把这种能力放大。 门店升级只是被消费者看见的那一刻,真正的变化,其实早就在货架上发生了。 一个在解决“消费者为什么还要来”; 一个在解决“门店怎样才能更有效率”。 这也是永辉和沃尔玛最有意思的分叉。
永辉调改,先把消费者拉回门店
永辉调改,最先被行业看见的,是门店变化。 环境变亮了,动线变清楚了,商品陈列更舒服了,员工服务更主动了,生鲜、烘焙、熟食、餐饮化场景被重新强化。 过去几年,永辉最大的问题是,消费者对它的信任感变弱了。 曾经,永辉靠生鲜起家,在很多城市拥有非常强的社区渗透力。很多家庭买菜、买肉、买水果,第一个想到的就是永辉。但随着盒马、山姆、朴朴、叮咚、即时零售、折扣店陆续进入,永辉的优势被不断分流。 消费者对永辉的印象也变得模糊起来。 便宜吗?不一定。 商品更好吗?不一定。 更方便吗?也不一定。 一家零售商一旦在消费者心智里失去清晰定位,门店客流就会变得越来越被动。哪怕门店还开在那里,消费者也未必有走进去的理由。 所以永辉第一阶段调改的任务,其实是把“进店理由”重新找回来。 它先解决的是感知问题。让消费者觉得这家店变了,愿意进来看看;让原本已经流失的客流重新回来;让门店重新有烟火气;让行业重新讨论永辉。 门店热闹可以靠调改拉起来,但经营能力不能只靠热闹维持。消费者第一次进店,可能是因为新鲜感;第二次、第三次再来,就必须靠商品、价格、品质和稳定体验。 这也是为什么永辉现在提出第二阶段调改,核心转向商品和供应链。 自有品牌自然是其中非常关键的一环。 过去很多商超做自有品牌,更多是为了低价、毛利和差异化。但今天,自有品牌的意义已经变了。它不只是多几个SKU,还代表着零售商重新掌握商品定义权的决心。 谁能定义商品,谁就能定义价格带、品质感、复购理由和消费者心智。永辉如果只是把门店改得更像胖东来,最终很容易陷入“学得像不像”的争论。 但如果永辉能够通过自有品牌和定制商品,逐渐建立自己的商品体系,它才有机会从“调改样板”走向“经营模型”。 比如一些高频商品,本身并不复杂,但很适合建立消费者的日常复购。消费者每周都要买,每次都能感受到品质和价格,一旦形成习惯,就会慢慢把对商品的信任转化为对门店的信任。 这才是永辉第二阶段真正要做的事情。 从这个角度看,永辉是在救店,但不光是简单救某几家门店,更是在救一种本土商超的经营信心。 它要证明,本土大卖场不是只能关店、收缩、等死。只要敢动组织、敢动商品、敢动供应链,老商超依然有机会被消费者重新选择。
沃尔玛把卖场
重新做小、做准、做高效
相比永辉,沃尔玛这次门店升级看起来没有那么强的情绪冲击。 它没有“绝地反击”的故事,也没有“学胖东来”的热度,更没有特别戏剧化的组织变化。外界对它更多的评价则是:“‘爸爸’越来越像‘儿子’了”。正因为如此,沃尔玛的变化反而更值得细看。 成都凯德广场金牛店的焕新,只是一个被看见的节点。真正的前置动作,是沃尔玛这些年在商品端、供应链端、自有品牌端和全渠道端的持续调整。 尤其是“沃集鲜”。 过去提到沃尔玛,很多人想到的是外资大卖场、天天低价、进口商品。但这两三年,如果你经常逛沃尔玛,会发现它在自有品牌上的存在感越来越强。 沃尔玛开始把生鲜这类高频、强复购、强信任的品类,逐渐纳入自己的商品定义体系里。这件事非常重要。因为大卖场过去最大的问题之一,就是货架看起来很满,但商品心智不属于零售商。 消费者记住的是某个品牌、某个供应商、某次促销,而不是 “这家店选得好”。 当零售商没有商品定义权的时候,它就很容易变成一个卖场空间。谁给资源,谁上货;谁做促销,谁占位置。 而沃尔玛现在不再只是一个大卖场,它要让消费者相信:沃尔玛选出来的商品,可以买;沃尔玛自有品牌的商品,值得买;沃尔玛定义的价格和品质,是稳定的。 这也是沃集鲜真正的价值。这和山姆的逻辑其实有相似之处。 山姆最强的地方是它在帮消费者做选择。山姆长期通过精选SKU、自有品牌和稳定品质,建立了“买手信任”。 当然,沃尔玛大卖场不能完全复制山姆。它面对的是更大众、更高频、更社区化的消费者。但山姆已经证明了一件事:零售商真正的护城河,不应该是货架有多大,而是消费者是否相信你选货的能力。 以前大卖场靠面积、货架和供应商资源,尽可能多地满足需求。现在沃尔玛想做的是,靠商品判断、供应链效率和数据能力,尽可能准确地满足需求。这两个逻辑完全不同。 所以说,沃尔玛这是在改命。 沃尔玛本来就擅长系统化。它的优势一直是供应链、商品标准、履约能力和全球经验。如果这些能力被重新整合到中国大卖场模型里,沃尔玛可能会走出一条不同于本土商超调改的路径。
一个向胖东来找解法,一个向山姆要答案
如果把永辉和沃尔玛放在一起看,会发现一个很有意思的现象:永辉的调改,行业总会拿它和胖东来比较;沃尔玛的升级,被拿来比较的则是山姆。 这背后其实代表了两套完全不同的零售方法论。 胖东来代表的是一种门店经营哲学:把人做好,把服务做好,把现场做好,把消费者感受放在第一位。 永辉向胖东来学习,本质上是在补过去传统商超最容易忽视的一课:零售不是只靠货和价格,也要靠人和场。 这对永辉非常重要。因为永辉的生鲜优势、门店基础都还在,但如果现场体验跟不上,消费者就会继续流失。它需要通过胖东来式调改,把门店从一个买东西的地方,变成一个“愿意逛、愿意信、愿意来的地方”。 而山姆代表的是另一种方法论:精选SKU、自有品牌、会员关系、供应链效率和强复购。它不靠热闹取胜,靠的是确定性取胜。山姆真正卖的是,“我替你选好了”的服务。 沃尔玛大卖场现在要吸收的,正是山姆这套能力的一部分。 当然,沃尔玛大卖场不可能变成山姆。两者的客群、价格带、会员机制、门店模型都不一样。但沃尔玛完全可以借鉴山姆的底层逻辑:减少低效SKU,强化自有品牌,提高商品确定性,把门店变成更高效率的消费场。 所以,永辉和沃尔玛看似都在调改,其实一个是在补“人”的课,一个是在补“货”的课。 永辉如果只停留在门店体验改善,很容易被外界认为是“阶段性回暖”。只有当自有品牌、商品中心化和供应链改革真正跑出来,它才算完成第二阶段跨越。 沃尔玛如果只是升级几家门店,也很容易被看作普通翻新。只有当沃集鲜、精选SKU、全渠道履约和门店模型形成闭环,它才算真正完成大卖场重构。 所以两家企业都还没有到终点。
写在最后
大卖场不会回到过去了。这是今天讨论永辉和沃尔玛时,最需要先承认的一件事。 今天的消费者需求被拆散,渠道被拆散,场景也被拆散。大卖场如果还想继续存在,就必须重新回答自己的价值。 永辉和沃尔玛它们都不是新玩家,也都不是轻装上阵的企业,它们身上都有很重的历史包袱。但也正因为如此,它们的变化才更值得看。 永辉的变化,代表本土商超的一种自救路径;沃尔玛的变化,代表外资大卖场的一种重构路径。很难说哪条路一定更好,但可以确定的是,老牌大卖场已经不可能再靠惯性活下去了。 未来的大卖场,最终都会回到同一个问题:当消费者有了更多选择以后,一家大卖场凭什么还值得被选择? 谁能回答好这个问题,谁才有机会活成下一代大卖场。