导语:定期对本身的经营结果去做复盘是保障目标、组织、机制、策略等有效统一和有效落地的关键。 问题一: 提价后出现利润亏损 案例:某经销商感觉自己经营利润压力很大,于是决定对终端产品进行提价,但是一段时间下来,净利润不增返降,老板百思不得其解,是什么导致事与愿违?复盘:价格增长和利润增长有什么关系?利润取决于价差、销量、费用三个主要原因,价格增长只影响其中一个价差因素,很多经销商对于调价带来的连锁反应并没有充分的认知。价格增长会对销量有什么不利因素?价格增长会对费用产生什么不利因素?这些事项都要经过充分的数据分析,如果直接拍脑袋就会为此付出代价。最简单的办法就是找几个核心店,给予费用补贴,测算调价后的相关影响,谋定而后动。 问题二: 费用上升,销量下降 案例:某经销商年终盘点,发现今年的经营费用同比上升5%,但是销量却下降了10%,将结果归功于疫情影响,大家生意都不好做,出现这种倒挂的情况实属正常,真的是这样吗?复盘:此时经销商要注意两个费用维度。一个是费用结构占比,经销商的费用一般只有四种:财务费用、固定费用、销售费用、覆盖费用。这四种费用与销量关系最紧密的便是销售费用,如果经销商的销售费用在费用结构占比中不足50%,那么就要注意花钱的方向问题了。另一个是费用的关联度,经销商需要通过对往期费用数据和销量数据的相关性进行分析,哪些钱花了对销量有刺激作用,例如张三把钱花到陈列上对销量刺激比较明显,李四把钱花到促销上对销量刺激比较明显,王五把钱花到订货会上对销量的刺激比较明显。每个经销商的市场情况不一样,费用与销量的关联度也不同。所以经销商要注意各项费用与销量的关联度,不要出现钱不少花,但花得不合理,没有花到能真正推动销量的地方,就不会达到费用预期。 问题三: 大货龄处理费用居高不下 案例:某经销商盘点发现,自己经营的产品几乎都是一线品牌,动销问题应该不大,但是一年下来,虽然实施好多措施最终也没有好的成效,处理费用激增,究竟问题出在哪里?复盘:货龄新鲜已经成为快消品厂商的核心竞争力之一,大货龄处理也是经销商最为头疼和棘手的事情。大货龄产生一般有三个原因,一是产品动销能力,二是产品发货节奏,三是账期不合理。产品动销能力与产品竞争力、渠道竞争力、消费者竞争力三个因素有关,需要厂商的协调和努力,是一个长期的过程。这里不做过多叙述,可以查看我之前的几篇文章。产品发货节奏也是大货龄产生的一个重要诱因,品牌商排产有一定计划性,一般会在上半月完成生产指标,部分经销商的发货节奏比较滞后,老是踩着月底最后几天打款发货,长保日期还好,对于中短保产品批号压力就很大了,货发回来还得在仓库压几天,渠道压几天,再到消费者,这期间直接导致大货龄产品的滋生。账期不合理也是大货龄产生的另一个重要诱因,一方面资金占压,经销商无法打款发货,另一方面账期一长,售点对产品货龄的关注度就会降低,就会出现“反正没有付款,晚出几天不要紧”的想法,致使大货龄产品的滋生。 问题四: 生意规模****越做越大,利润越来越薄 案例:一些做大了的经销商都很迷茫,生意规模越来越大,销量越来越高,盈利能力却越来越差,问题究竟出在哪里?复盘:本质上经销商必须要清楚,自己的生意规模是由哪些基本细胞组成的,就拿基本细胞之一的网点而言,哪些网点是盈利的?盈利空间是否有可能继续扩大?哪些网点是一直在亏损?亏损的是否一直有价值,是带来的品牌效应,还是单纯的亏损,一直没有被发现或重视?这里需要针对网点引入一个盈亏平衡点的概念,也就是网点创造的利润(价差销量)和网点必要的费用(财务费用、固定费用、销售费用、覆盖费用)投入持平。 针对高于或等于盈亏平衡的网点要想办法不断扩大利润空间,针对低于盈亏平衡的网点要研究利润贡献的短板,结合自身经营特点对症下药,罗列改善计划,束手无策且无法带来附加值的亏损网点也要学会果断放弃。 问题五: 任务不断增长,增量从哪里来? 案例:某经销商抱怨,去年勉勉强强达成年度指标,今年任务指标又大幅度提升,就这么点人口,该如何是好?主要是完不成指标,年终返利就没有了,辛苦一年可能打水漂。复盘:抱怨没有用,在如今的竞争格局下,销量犹如逆水行舟,不进则退,这里经销商需要了解市场增量的五个维度。首先是产品维度 ,盘点自己经营的子品牌、品类、规格、系列等等,哪些事项还有增量空间?哪些增量比较容易达成?可以纵向和品牌商全国市场整体对比,也可以横向和相邻区域对比,有比较就容易发现机会;其次是时间维度 ,盘点过去一年销量增速在哪一个季度、哪一个月、甚至哪一周因为什么原因出现了放慢节奏,今年要修正过来;再次是客户维度 ,盘点过去一年下游客户的数量和质量的变化,差异点就是进步点,就是销量增长点;然后是组织维度 ,团队的数量和质量、人员的稳定性、学习能力、工作态度、绩效考核、业务技能等诸多方面,事在人为,业绩增长离不开组织提效;最后是区域维度 ,各区域发展是否平衡?弱势区域的增长点在哪里?强势区域还有哪些机会?这些都是销量增长的考虑因素。 问题六: 网点日拜访多少家最合适? 案例:某经销商接到业务员的反馈:老板,我一天只能拜访25家网点,如果您坚持要求日拜访为35家的话,要么给我点加班费,要么我就离职不干了,于是老板又苦口婆心地讲了半天道理,不得不降低日拜访家数。复盘:日拜访网点家数这个口水仗已经打了很多年了,老板希望保证拜访质量的前提下日拜访越多越好,员工则更喜欢时间相对宽松的工作氛围。那么究竟日拜访家数多少最为合理呢?这里需要引入一个业务日拜访家数模型。首先是盘点网点的质量和数量。 例如某经销商服务区域下有1000家网点,其中卖场有20家,重点店有180家,优质网点300家,普通网点500家,网点等级最好由单位周期的销量做划分依据。然后是梳理拜访频次、在途时间、店内时间。 例如:卖场需要1周2访,店间在途20分钟,平日单次需要60分钟;重点店需要1周1访,店间在途20分钟,平日单次需要30分钟;优质网点需要1周1访,店间在途10分钟,平日单次需要15分钟;普通网点需要2周1访,店间在途10分钟,平日单次需要10分钟。这个梳理需要结合业务拜访实际情况总结,不可由领导拍脑袋决定。最后是人员配置和人效分析。 结合上述时间安排配置相关人员岗位,与此同时要关注不同人员的销量占比、月均销量、单店产出等基础数据。总结:经销商复盘的目的就是从即将结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训。以上六个问题是经销商经营盘点出现频次较高的事项,也是很多经销商经常咨询我的问题,在此罗列出来,分享给大家。最后在分享刘润老师的四个复盘工具,相信一定会对经销商朋友有很大帮助。1、交代的事情,没有下文,怎么办?借助PDCA循环: Plan(计划)、Do(行动)、Check(检查)、Act(处理)凡事有交代,件件有着落,事事有回音;2、大家对任务和完成的标准认识不统一怎么办?SMART原则: Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的);3、自己和团队不够自律怎么办?Scrum方法: 三个基本角色(Role)(产品主管、Scrum师傅、 团队成员)、三种会议(Meeting)(迭代计划会议、 每日晨会、迭代回顾会议)、三项工件(Artifact)(待开发任务列表、待修复缺陷列表、进度图)4、怎么进行复盘?做三件事: 继续做(Continue doing)、停止做(Stop doing)、开始做(Start to do),什么事情继续,什么事情停止做, 什么事情开始做。* 延伸阅读: 海游:新经销特约作者,高级研究员,线下渠道营销实践者、企业渠道覆盖模式设计者,先后为十余家一线品牌做渠道咨询,收获良好口碑。