大企业让人成长 职场有一句话,进大企业让人成长,能学到东西。 大企业有规范的制度、标准化操作流程(SOP)、富有经验与专业的领导与前辈、定期的培训或轮岗、管理实习生制度、职业生涯规划咨询等,职场新人在这些大企业里2、3年内可以学习到职业需要的操作性技能,从此由不谙世事的职场新人转变为职业经理人。 当你做到部门主管或经理、或者企业中高级总监、副总经理级别时,大企业的魅力又在哪里呢?职场的水越涉越深,你的上升空间是越来越大,还是撞上职位的天花板? 在回忆当年啤酒厂工作期间与金鹃公司往事时,我说了一句话,尊重乙方的甲方,都是聪明人。 通过过去十几年在甲方及乙方的经历,我得出一个结论:大企业让人成长的一个重要的动力源,来自你在甲方期间可以接触到的各种乙方。 我所在的啤酒厂98年国内啤酒产量排名第14位。金鹃服务的三年间,推动了企业由生产导向型企业向营销导向型的转变,企业营销运作从县城搬到省会,人才由生产地(县城)指标分配变为在省会对社会公开招聘,营销管理由销售部主导转变为由经过专业培训的市场部主导,这些转变都在98-99年期间完成。金鹃是新生市场部的启蒙老师。 金鹃之后,市场部与当时国内知名的策划公司、广告公司、设计公司、市场调研公司都进行了接触、合作,我们从这些乙方的服务中学习到了很多的新思想、新方法。尽管不是对这些外脑亦步亦趋,但是这些丰富的外部新知识,开阔了我们思维与视野。 随着外脑服务供应市场的扩大,到2004年我在另外一家休闲食品公司的时候,发现甲方对乙方的心态已经发生了很大的变化。 首先是大量推销广告的电话,让市场部非常烦,态度也越来越失去耐心与尊重;其二是外脑机构在98年的那种专业高度,在很多乙方实在看不到。记得公司当年与一家倡导“毛泽东式广告”的知名策划公司合作。在一次提案会上,该公司项目总监汇报三份新产品开发规划报告。2小时提案结束后,我发现这份宣称进行了消费者调研、花了3个月时间、200多页的PPT(规划报告)的核心结论只有一个:这三个新产品可以上、而且要快上。 我当时正在经历从市场部到销售一线的“回卤”,被通知赶飞机回到公司专程听这个提案,听到这个结论,看周围的同事对提案发表的意见,也颇有路易斯“不是同行”的感觉。 于是说道:我认为对于这三个产品是否要开发的问题,早在半年前就是已经确定下来的。我们需要的不是你来告诉我们是快上还是慢上,而是告诉我们具体怎么做、怎么上?当天会议就此结束,老板要求市场部与合作方在2周内就具体做法再次提案。 我想说的是,甲方(通常市场部是第一环节)并不好做,如果甲方陶醉在权力感之中,只是以生意来选择与管理乙方,而缺乏真正专业上的辨识、判断、引导,最终甲方不仅项目失败的风险很大,对于甲方的学习收益也会很少。 大企业让职场人员有了很多机会接触乙方,但是,只有懂得如何做一个“好甲方”(Good Customer),你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险,也能真正对自己的成长有所助益。 现在大企业越来越牛,外脑供应方越来越多,企业反而越来越难以判断谁是“好乙方”(Good Agency),因判断失误而导致项目失败的风险增大了。 实际地说,多则惑,这个道理对于购买任何产品都适用。企业选择外脑,看得多也未必就能看准。 举个例子:某饮料企业,为旗下植物蛋白饮料产品做系统策划,目标是进军全国市场。该企业在全国策划咨询公司海选,向10家公司发出邀请。 当日,由于飞机晚点,比预定时间晚了2小时到达该公司,是当天的最后一家,会场里的甲方们似乎已很不耐烦。进行到中途,会场里的气氛明显活跃,40分钟的演示结束后,在场的该饮料公司上级集团的董事会秘书、品牌总监、包括在场的包装合作方利乐公司大区经理,纷纷过来交换名片,认为我们的研究很专业,市场洞察非常有启发性。 最后与这个客户并没有合作,原因是:他们的合作方项目评估会,争议非常激烈,博纳睿成是去的7家公司里名气最小的,但是听过我演示的人里有一半人强烈支持,另一半人则建议选择名气大一点的大公司保险点。 该企业负责这个饮料项目的总监做出一个奇怪的组合:由那家知名公司负责项目作业,让我作为他们的“战略顾问”,帮助他们一起推动项目。听到这个建议直觉地感到有问题,拒绝了他们的这个荒唐的组合。事后了解到,项目主管早已倾向某家知名公司(这无可厚非),除了我们,其他去的都顺利被PK,只是我这个“搅局者”有点硬,让该公司里对博纳睿成一无所知的参会人,坚持认为博纳睿成更加专业。 该公司选择了某公司,召开了新闻发布会。结局并不新鲜:找明星代言人、拍广告、投放央视。一年过去,据说花了3000万元,增加的销量还没有广告费多,销售区域还是原来的老市场,该项目负责人离职。 说这个案例,绝非为了说明选择博纳睿成就一定正确。但有一点很确定:如果选择错误的,结果一定错误。为什么? 因为那家使用被标签为“叶氏三板斧”(明星、央视、招商)的策划公司不是叶茂中。那些自以为拿着叶氏三板斧也能砍出市场的,比叶茂中更危险:叶茂中操作的项目已是成败各半,学“快速提升品牌与销量的叶茂中经验”的,一成胜算都不会有。 创意、战略这些真正有价值的东西,免费都能得到,还需要这些乙方公司干嘛? 大企业里的成长机会的重要来源之一是与外脑的合作,但是职业经理人要明白,只有懂得如何做一个“好甲方”(Good Customer),你才能既帮助企业降低了购买外脑的风险,也能真正对自己的成长有所助益。 第二种情况是,个别企业主及职业经理人,嘴上说要找策划咨询公司,与他们初谈后就感觉他们内心很纠结,又想找外脑,又不相信外脑。于是对他说:如果你真的认为需要找外脑,你就要相信他;如果你找了外脑又不相信他,还不如自己去做。该企业主在听了我这个话后,很是愕然。但他的表情告诉我,这话对他有真触动。该企业如今已悄无声息。 第三种情况,是极个别企业,自以为很聪明地试图从各家外脑的项目洽谈或资料里,就可以“综合”出自己需要的结论。对此,我只能沉默,因为我们有时间看得到,这些企业败得更惨,无一例外。 事实是,企业要找外脑,就找Good Agency好好协作配合,风险最大的恰恰是前面列举的三种情况。或者就靠自己,可能慢一点,但只要走在正道上,问题也不大。 想投机取巧,不管在任何地方,最终都是聪明反被聪明误。 所以,不管你喜不喜欢,这是事实:尊重乙方的企业主,一定是聪明人。懂得如何与乙方合作的经理人,收益一定大。 我们曾经咨询过的某家企业,项目对接人离职了,将我们服务项目的方法论整理了一下,应用在对另一家企业的思考上,得到该企业的认同,顺利获得了总监级职位。 该朋友对我说:“史老师,我把你的方法论阉割了一下”。我看了看,原来是我们咨询方法论的简化版本,我说:“你这是因地制宜,说明你入道了”。这是甲乙双方合作的乐趣,之一。 珍惜你在大企业里的机会,能够接触到那么多优秀的人与事。 学而化之,新知识就成了你的武器。 小企业让人成熟 如今的小企业,可谓“庙小菩萨大,牌小架子大”:很多小企业因此陷入自闭僵化的状态。体量小、口气大、心气高、眼界高,这样的小企业,不知有几人能将磨难当做修炼,最后结出正果? 有多少人一辈子都是在大企业里工作的? 想想成功一时的职业经理人:唐骏、张亚勤、孙振耀、卫哲、杨元庆等,虽然现在还没有到“盖棺论定”的时候,他们的职业历程是在大企业居多的。 我们所指的大企业工作是指当一个人入职时,企业就已经达到“大企业”的标准。大企业只要不倒闭,仍然会变得更大,如杨元庆、卫哲之于联想、阿里巴巴。那些入职时还是中小企业,现在变成大企业的,不在此列。 他们是大企业职业经理人群体里的凤毛麟角,这些人在大企业里都有担任战略业务单元(SBU)或更基层职位的经历。 这说明,始终在大企业里担任中级职位,可能不是一个美妙的事情:大企业的生存法则是,不晋升,就等于被淘汰,只是时间早晚而已。 那些晋升到大企业SBU部门负责人的经理人,实际上已经是进入“半创业”阶段,他们的主要问题已经不是成长,而是用业绩证明自己的价值,比如杨元庆就是在联想PC普及化、冲刺中国消费电脑市场第一品牌的时候,表现出杰出的执行力,让柳传志认定他是联想的接班人,甚至不惜拆分联想,让更喜欢“综合性”的郭为另立山头,以避免两虎相斗。 大企业让人成长,对初入职场的人是重要的。对于真正希望走向职业高峰或创业的人来说,这个职场经验也值得思考:小企业让人成熟。 按照现在的标准,小企业是指总资产在5000万元以下的企业,中型企业是指总资产5000万元以上、5亿元以下的企业。本人职业历程里中型企业居多,也有过几家小企业、创业企业的经历,回过头看中小企业的经历,发现他们的共性特点还是比较多。 最突出的共性特点就是“生意不稳定”,由于生意不稳定,企业管理层都会比较焦虑、焦躁:为生意低谷而焦虑,为不能快速摆脱低谷而焦躁。 这种“中小企业症”,是造成中小企业管理风格的主要因素,从而也成为进入中小企业的职业人的主要特征:中小企业的职业经理人更加有危机感。 由于成立时间、品牌知名度、产品质量、渠道广度、人才瓶颈、资源瓶颈等原因,小企业面临市场占领者的挤压,生存空间很大,但每前进一步都很艰难。 很多人因为小企业门槛低而入职,但是真正将小企业经历当做一种“资源或资历”去看待的,恐怕真不多。我至今都将在一家小啤酒厂的经历认为是人生的重要转折点之一。因为麻雀虽小,五脏俱全;虽是燕雀,却要与凤凰孔雀争春。 年,我在一家广东的小型啤酒厂担任营销负责人。在广东极其严峻的啤酒大品牌(珠江、金威、青岛)围剿格局下,一个地方小品牌的生存空间受到巨大压制。加丹公司在98年起引入泊来品牌来提升产品的档次,依靠当时啤酒行业都还没有实行的深度协销的直分销体制,打下了在粤东区域市场里的一块市场份额。 渠道推力、终端促销、开盖有奖成为企业撕开缺口的杀手剪。当加丹公司投入庞大业务人员、自购车辆、促销小姐划小区域、开拓终端市场的时候,大品牌都还是依靠品牌影响力采用大经销商+区域销售经理的粗放管理。 年后的区域细分、渠道下沉、终端精耕、扁平管理等快速消费品的流行方法,是加丹公司已践行3年的基本销售体制。尽管如此,到了2000年,由于青岛啤酒大举进入广东市场,各大品牌也开始加紧了营销上的创新,如新产品的投放速度、增加销售人员、开盖有奖等,竞争形势更加恶劣了。 作为营销负责人,压力巨大:外部是市场里的优质经销商不断地被竞品挖走,内部是已经略有惰性的销售团队,以及所谓的潮汕文化、客家文化。 为解决这些问题,首先进行了销售团队心智模式的修炼。99年末,公司用2周时间将营销、生产、技术等全公司管理团队60余人,进行全脱产、封闭式内部训练,以研读史蒂芬·科维的《与成功有约:高效能人士的七个习惯》为核心(专程购买20本港版,大家传阅)。这次的阅读+研讨+批评与自我批评,大家普遍反映从这本书中学到了真正改变自我思维及行为习惯的有益知识。 其次是强化销售团队执行力,我起草制定了详细的《营销系统职岗说明书》与《销售人员标准操作手册》,并进行分层级销售人员培训、宣贯。十八年后,这两份文件内容在嘉士伯系统里,被称为“销售运作优化手册”(SOE),当年没有多少参考资料,我们在战争中学习战争,基本原创地完成了这两份文件的起草。 第三是投放新产品,投放“清爽型”低度酒进入“高度数区域市场”,不惜做市场的破坏者;品牌上开发本土化啤酒品牌投放特定区域市场。两项举措一推出,立即得到市场的热烈响应,产品还在生产中,销售人员仅凭一张传真的瓶标设计图就从市场里拿回了一个月的定单。 作为弱势品牌的管理者,面临的内部压力其实远大于外部压力:公司里各种失意者、消极工作者总是积极散布着离心涣散的心态与思想,企业即使知道这股离心力的存在却不能采取简单的行政手段,必须把握、调整甚至去“哄”这股力量。 正是这次的经历,让我对中国人的地域文化有了非常深刻的经验与感悟。 潮汕可谓中国最复杂的地域文化,他们敬重权势、才能,拥抱新事物,又固执自闭;他们善于寻找机会,又很讲江湖规矩;他们内斗不断,又通过非常隐秘的各种关系线索(血缘、村社等)在“攘外”时迅速结成同盟。 潮汕文化精髓尽在“功夫茶”:一杯茶的功夫,对陌生人迅速形成判断,明白与其打交道的各种策略:眼睛能杀人、耳朵会看书、被子里跳舞。 这杯茶:桃园三结义---一个盖碗,三个杯,兄弟之情俱在其中;关公巡城---茶汤出汁、均匀分汤,体现兄弟一体之义;韩信点兵---既有沏茶人补短反思之意,又有追求喝茶人最终“齐平(大同)”之意趣。初茶三道,人生之大道俱矣! 这一段“鸡头”的经历,虽然与大企业里的学习、成长很不相同,但学到的却更多的是在人生层面的成熟,可以算是稍有阅历了。 小企业的经历,可以功夫茶视之:每一泡的感觉都不一样,每一泡的仪式(过程)都蕴含特别的风味:有人的地方,就有江湖。小企业的江湖,比大企业的职场,更惊心动魄。 风雨过后,这些经历,沉淀为一种资源,成为思维、性格成熟的垫脚石。 -END- 内容精选 点击下文标题直接阅读: [线路业代实战操作指南(内附代全套PPT下载)