2026年春天,盒马和沃尔玛同时“绿”了。 盒马在3月率先上线“抹茶季”,一口气推出十多款抹茶烘焙新品,甚至专门设立抹茶专区;而在4月,沃尔玛旗下的自有品牌“沃集鲜”也迅速跟进,上新40多款抹茶商品,从烘焙、饮料到零食、酱料,几乎囊括了超市里所有能放抹茶的品类。 两家头部零售商,不谋而合地押注同一个风味。这背后有什么共同判断? 都在卖抹茶 但盒马和沃尔玛的打法完全不一样 要理解这两家的动作,先得想清楚一件事:抹茶不是新口味,但它是一个非常难做的口味。 过去几年,茶饮品牌密集推抹茶产品,消费者早就被教育过一轮了。但这轮教育的结果很微妙——它没有制造出一个统一的抹茶消费群体,而是把消费者彻底分层了。 一边是被养“刁”了的重度爱好者,追求高浓度抹茶的先苦后甘;另一边是更广泛的大众消费者,认可抹茶的清香,但浓度一高,抹茶的苦味就成了障碍。 这就导致抹茶产品的开发陷入困境:做重了容易失去大众,做轻了核心用户会嫌假,如果去选择一个口味的最大公约数,很容易就陷入中庸。 面对这个问题,盒马和沃尔玛(沃集鲜)的解法完全不同。 盒马:用爆款打穿认知,把“贵州抹茶”做成品牌 盒马的打法是押注烘焙爆款。 它最早在3月上线抹茶季,一次性推出十多款新品,包括抹茶琴键布朗尼、抹茶郁金香冰盏、七层生巧拿破仑、抹茶奶油卷、抹茶流心挞等,形成完整的抹茶烘焙产品矩阵,并通过专区陈列制造一种明确的消费感知——春天到了,就该来盒马吃抹茶。 在商品层面上,将产品划分为“轻抹”、“浓抹”、“苦抹”三大风味梯度,不去教育消费者什么是正确的,而是承认每个人口味不同,让消费者自己选择。 明星单品“抹茶琴键布朗尼”就是这个逻辑的极致体现——一盒涵盖柚子、清抹、浓抹、苦抹、焙茶五种层次风味,递进排列。 这本质上是在解决零售业最难的问题——如何用一个SKU覆盖尽可能多的人群,同时降低新品试错成本。 但盒马更重的动作,其实在供应链后端。 据悉,为了做这批抹茶商品,盒马用了40多家合作工厂交叉测试,每个商品至少经历五轮改良;原料从行业常见的800目升级到1000目超细研磨;为了保持颜色和风味,全系列使用黑色避光包装,而不是依赖护色剂。 更重要的是,2025年,盒马与贵茶集团在贵州铜仁挂牌成立全国首个“抹茶盒马村”,把采购直接延伸到种植端。铜仁不再只是采购地址,而是被直接印在包装上的品牌符号。 盒马要让消费者看到的,不只是结果,而是它替你完成筛选的整个过程。 沃尔玛(沃集鲜):用40个SKU做全场景的“品类击穿” 沃尔玛的逻辑则完全不同。 “沃集鲜抹茶季”一口气上新40多个SKU,覆盖烘焙、饮料、零食、冰淇淋、调味酱等多个品类:抹茶奶油泡芙、特浓抹茶、茉莉抹茶玉米脆片、千目抹茶红豆涂抹酱、抹茶颗粒开心果酱...... 它不是在卖一款抹茶商品,而是在抢消费者对“抹茶”这个品类的定义权。 它传递的是另一种消费逻辑:不是来买一款抹茶,而是在沃尔玛,这个春天你可以被抹茶包围,一站买齐。 面对消费者接受度的分层,沃尔玛(沃集鲜)同样没有统一口味。 入门用户,可以从茉莉抹茶、抹茶奶酪这类更容易接受的搭配开始;重度爱好者,则有梵净山产区千目抹茶打造的特浓系列去承接。 同时,它在配料表上做减法:不加防腐剂、用罗汉果糖替代白砂糖、尽量把配料压缩到四种以内。 与此同时,沃尔玛还专门推出纸质小报《简单报》,围绕抹茶主题讲讲产地故事,把货架变成内容,把内容变成购买理由。 盒马建立的是过程信任,沃尔玛建立的是结果信任。一个让消费者看见供应链,一个让消费者一站买齐。 为什么偏偏是抹茶? 两家企业几乎同时围绕抹茶选中抹茶大规模推出自有品牌产品,背后有一套非常清晰的判断。 首先,需求是现成的。消费者对于抹茶风味并不陌生,在近几年各大茶饮、烘焙品牌的密集推广下,培养了一批有稳定偏好的消费者。 这意味着,零售商进入这条赛道,不需要从零开始教育市场。消费者有认知、有需求,缺的是值得信任的商品选择。 而在品牌侧,抹茶在中国市场是一块真正的无主之地。 提到抹茶,很多人想到的就是日本,伊藤久右卫门、中村藤吉、一保堂茶舗这样的品牌,在本土拥有很强的品牌势能。但它们都无一例外没有完成对中国零售市场的渗透。 原因在于这些品牌主打高端礼赠、旅游消费,中国消费者买抹茶,更多是在买抹茶奶油、抹茶烘焙、抹茶冰淇淋、抹茶零食,是一种日常化、场景化的消费。 这个市场里,大家都在卖抹茶,却一直没有谁真正建立起全国性的品牌心智。 对于自有品牌来说,这几乎是最理想的战场。 最后,是成熟的供应链。 如果放在十年前,这件事很难成立。 那时,国内抹茶供应链还不够稳定,产区能力有限,工艺成熟度也不足,零售商很难把抹茶做成一套可复制、可规模化的商品体系。 但现在,以贵州为代表的本土抹茶产区快速成熟,产量持续提升。头部的供应商已经能一次性承接千吨级订单,也能满足更复杂的产品开发需求。 早几年做供应链接不住,晚几年窗口期未必还在。 需求成熟、品牌空白、供应链到位。 这三个条件叠加,让抹茶从一个长期存在的风味标签,变成了一块值得零售商主动争夺的生意。 盒马和沃尔玛看到的,显然不只是一季抹茶热度,而是一个长期没有被真正占领的消费心智。 自有品牌的核心 不是“自有”而是品牌 过去很长一段时间里,零售商做自有品牌,靠的是最简单的渠道逻辑:有货架,就能贴牌;比大牌便宜,就有人买单。 那个阶段,自有品牌更像一种低价替代品,竞争力来自价格差。消费者选择它,很多时候只是因为更便宜。 但今天,这套逻辑越来越难成立。 价格越来越透明,消费者随时可以在不同渠道之间比价。谁更便宜,消费者就能立刻转身。 自有品牌的核心不是“自有”,而是“品牌”。 品牌最核心的功能,是替消费者完成筛选,替消费者承担认知成本和试错成本。 消费者信任雀巢、宝洁、奥利奥,是因为这些品牌承担了“替你判断什么是好商品”的责任。消费者不需要研究原料,认品牌就够了。 今天,像盒马、沃尔玛、胖东来这样的头部零售商,开始系统性地承担起这部分工作——定义商品、解释商品、为商品负责。 消费者未必会系统研究抹茶的目数差异,也不一定真的理解铜仁和径山的产区区别,但他会形成一种非常朴素的判断:既然是盒马出品的东西,大概率不会太差。 这不是对某一个商品的信任,而是对零售企业本身的信任。 盒马卖的不是一块抹茶蛋糕,而是“我替你选过”;沃尔玛卖的也不是一瓶抹茶酱,而是“沃集鲜已经帮你判断过”。 这次抹茶季就是最典型的例子。 盒马和沃尔玛不是去市场上挑几款成熟产品贴牌上架,而是先判断消费者需要什么,再反向组织供应链去完成生产。 是做更高浓度、更强回甘的重抹茶,还是加入奶油、柚子去降低苦感;是强调贵州铜仁的产地溯源,还是强调1000目超细研磨的工艺标准;是做一个爆款单品,还是建立完整的抹茶消费场景。 这些决定,过去属于品牌商。 现在,越来越多零售商亲自下场做这件事。 他们不再只是卖商品,而是在重新定义什么样的商品值得被卖。 这也是为什么盒马、沃尔玛都在拼命讲产业链。 因为今天消费者已经不只是为结果买单,而开始溯源,这款产品的背后——产地、工艺、原料、测试过程,这些过去藏在后台的事情,正在成为品牌叙事的前台。 品牌商没讲好的故事,零售商开始自己讲;品牌商没有建立起来的信任,零售商开始自己补。 这不是零售商越界,而是品牌商把自己的核心职能让了出来。 这种变化,也在改写许多供应商和优质工厂的命运。 过去,绝大多数工厂只是执行者。品牌定标准、下订单,工厂负责生产交付,至于消费者是谁、市场需要什么,和工厂关系并不大。 但如今,随着越来越多的优秀零售企业开始做自有品牌,那些品牌背后真正有研发能力、产品实现能力、品质保障能力和产品服务能力的优质代工厂开始被看见。