前段时间,与几位朋友经销商在一起交流。这些经销商的规模在三千万前后。深入交流对比后,明显感受到这类体量的经销商,有一些明显特征。同时,也正面临着增长的瓶颈,连续多年,生意基本上没怎么变化,徘徊不前。 坦率地说,2000万-3000万生意规模,是当下商贸流通领域的主流,面对线上消费迁移,门店客流下滑,品牌竞争日益激烈的现实情况,如何破局,如何增长,是每位经销商老板都需要思考的课题。 本篇从内外两个维度视角,看清3000万经销商所在的“生态位”,并以此给予方向和建议,期望能够给经销商带来些许启发。 内部视角 如果用一个字来描述3000万体量经销商的生意状态,我想一定是这个字——稳。 第一,品牌稳。 三五个一线知名品牌代理,再加上一两个区域或本地小品牌,基本上就能撑起3000万的生意体量。合作的知名品牌,少则五六年,多则一二十年。最初经销商生意的起家,也是依靠这其中的一两个品牌。 第二,团队稳。 生意做了十几二十年,无论是后台行政仓管,还是前台销售司机,有接近50%,是跟着老板打江山过来的。基本工资加上销售额提成,对比其他本地商贸公司的水平,大差不差。 第三,门店稳。 覆盖门店数量,基本上在700-800家网点左右。常年的生意合作,深厚的客情关系。有新开门店,也有关停门店,来来去去,就这么多。 拓展更多门店,要么是在区域上扩张,要么是在渠道类型上延展,但限于品牌在渠道的生意占比,以及服务成本的问题,也没有太大的意愿开拓门店。 第四,老板稳。 经销商老板的年龄,基于是在40岁-50岁左右,坦率地说,在最早做经销商时,也享受了市场的红利,赚了些钱,不说是财富自由,但至少相对充裕的物质生活还是可以保证的。 一两百万的净利润,怎么说也是可以了,比上班强很多。同时,也过了激情奋斗的年龄,不敢冒进,也不太愿意冒进。 以上便是3000万经销商的典型特征,虽然面对各种外部的压力,但经过长年累月的时间沉淀,有着丰厚的生意基础。如果经销商老板“不作妖”,不去投资、赌博、建厂等,基本上生意还是有非常强的可持续性。 这是内部经销商视角。 外部视角 如果从外部视角,站在一个区域商贸流通业态看,基本上也是达到了默契的均衡。你代理蓝月亮,张三代理立白,李四代理纳爱斯,王五代理宝洁;你代理恒安,张三代理维达,李四代理洁柔,王五代理清风...... 一个细分品类下的前四五名品牌,基本是被当地三五个经销商瓜分完。随着经销商品牌的叠加和汰换,最终形成三足鼎立的局面。 实力均衡,虽然能力若有差异,但时间沉淀下的经营网络和稳定团队,基本上也就把能力差异抹平了。 从上游品牌看,虽然代理着三五个知名品牌,但压力也不小。销量大的品牌,任务完成年年愁,区域间的窜货,时时有。量大,事多,赚得都是辛苦钱,搬运钱。 销量小的品牌,虽然没什么超额任务要求和繁琐事情,但销量小,没利润,想扶持,品牌也不给力,犹如一个扶不起来的阿斗。 一线知名品牌,增长无望,保持销量不丢,任务达成有返利,已经很不错了。区域非知名品牌,扶不起来,能卖一点是一点,也没啥指望,做一步看一步,不费心就行。 而经销商相对最为青睐的便是,企业实力不差,正处于品牌高速增长阶段。 这样的品牌,一来增长有盼头,二来市场还没乱,利润有保证。抓到这样的品牌,经销商可谓是寄予厚望,期待它能带领公司实现更大的生意规模。但现实是,在当下的环境下,这样的品牌少之又少。 这便是外部视角下,3000万经销商所在区域市场和上游品牌的情况。 不上不下的经销商 坦率地说,这样的经销商既幸运,也不幸。比上不足比下有余。 幸运的是,好歹是个老板,财富也有了一定的累积。别墅好车,也有了。虽然利润逐年不如意,但总比工作强。 不幸的是,创业一二十载,辛苦奋斗,却没有一天过得自由。除了过年休息三五天,几乎是全年无休。办公室依旧是在仓库的旁边,无法搬进像样的写字楼里。 虽然管着十几号人,但也肩负责任,门一开,车一走,不仅仅是成本,总有点提心吊胆,别出什么岔子。 想着再努力一把,上点规模,但生意总是停滞不前,处在半山腰上,干劲相比过去,少了很多。 过去我也经常被问到,像这样规模的经销商该怎么办?我一般情况会:第一看经销商老板个人的年龄,第二问经销商老板是否会考虑子女接班。 如果老板年龄接近50了,且子女也不考虑接班的话,给的建议通常是当前阶段保持维稳状态,个人财富也解决了,多考虑下属员工的收入。未来有可能找个信得过的人,全盘交出去。 简单理解就是少折腾,守业。虽然以后的市场竞争将会更加激烈,但已经跟你没关系了。要相信这句话:只有时代的企业,没有成功的企业。对经销商生意来说,亦是如此。一代总有一代的生意,一代总有一代的机会。 3000万经销商的破局 当然,如果老板的年龄才40出头,也愿意再拼一把。又或者,子女将会接班。我给出的建议是:第一,将现有业务生意全部数字化,用软件工具来做生意管理,炼好内功,为即将的生意扩张,做好内部效率的准备。 事实上,3000万生意规模体量已经算是一家成型的公司了。通过数字化明确知道自己3000万生意,到底是从哪里来的,哪些门店贡献最多,哪些商品贡献最多,哪个业务员贡献最多。这也是我们常说的提升业务效率。 第二,接触上游品牌。不仅仅是接触,而是要频繁接触,千万不要因为自己手上已经有了相同品类的品牌,而不再想了解其他品牌。 你不接,自然有其他经销商接,或许无意间多了一个竞争对手。要将生意的视角,放在一个区域市场,而不是只盯着上游的某一个品牌。 未来的区域市场竞争,不仅仅是品牌与品牌之间的竞争,还有同行经销商与经销商的竞争。当然,接品牌,慎重评估是前提,不能乱接。 第三,考虑扩充品类。现有品类的品牌生意,已经被瓜分完。要将在现有生意下积累的门店资源,团队资源,以及市场运作的能力,平移复制到其他品类中。这些品类与现有品类有关联性,但竞争不那么强,基于区域经销商的格局,重点分析。 具体3000万经销商如何破局?4月,(第七届)中国快消品渠道创新大会上, 「新经销」将会邀请全国优秀经销商带着自身实操案例,为各位分享,有兴趣的经销商千万不要错过! -END-