很多经销商面临最大经营成本便是人力成本。提人效、增绩效是当务之急。 经销商作为连接品牌与终端的关键枢纽,晨会绝非可有可无的例行公事。开好一场晨会,如同为团队注入一剂强心针,其意义深远且具体,是提升业绩、稳定团队、优化运营的核心驱动力,今天聊聊如何开好一场晨会? 晨会就是解决人效低问题的 这个问题我总结了3个词,第一个词:看不懂;第二个词:懒得动;第三个词:动不了。 看不懂是什么意思?就是我不会干,是技能问题。 比如说我认为这个地方陈列位置是最好的,事实上它不是;我认为这个店卖这个产品是最好的,事实上它也不是;所以看不懂很多情况下是他不会干,经销商又没有一个合适的时机去培养他,那么试想一下他的战斗力如何提升?他不会,你就得教他。 那么第二种懒得动,是态度问题。 这里不仅是经销团队,品牌商团队也一样,时间一旦长了就会产生老油条,你问他明白不明白,他一定明白,就是懒得动,比如说先进先出、大货龄及时调整,这些他都清楚,就是不愿意做,最终造成经销商经营利润下降,怎么办? 第三个维度是动不了,员工有技能、有态度,结果这个事情没有干成,因为店老板需要一个月50块钱的陈列费,所以动不了怎么办?我们得给予费用支持。 晨会就是解决人效问题,人效的根本只有九个字。看不懂属于技能问题,需要在晨会培训;懒得动是属于态度问题,需要晨会加以考核;动不了是属于费用问题,需要晨会商议给予支持。 晨会第二个逻辑: 人性不可逆+化管理为激励 人都是趋利避害的,对于基层员工而言,激励就是“利”,处罚就是“害”;自由就是“利”,约束就是“害”,利与害之间要寻求一种平衡,这样才能推动组织效率。 成年人生活不仅只有工作,晚上回来把货款两清,在家陪陪孩子或三五个好友喝一点,不知不觉十一二点休息很正常,次日七点左右起床(很多都来不及吃早饭)参加晨会,大家状态可想而知,如果会议主持人此时不停的在台上读数据,布置任务,讲逻辑方法,很多人只会昏昏欲睡,左耳进,右耳出。 晨会怎么干?我来分享一个案例:日薪制驱动下的晨会模型。 大家最关心的事情是什么?肯定是收入,所以晨会第一项公布:昨日所有员工的收入和累计收入。 要从大家最关心的事情拉开晨会序幕,当日收入和累计收入都要做排名,鞭策落后者,提出灵魂拷问:同样一天出去干工作,为什么收入差距会这么大? 晨会第二项,分解收入构成。 张三昨日收入最高,看看他的收入情况,例如:新开发网点收入20元,销售高价产品奖励120元,网点质量得分收入50元,线内拜访收入20元,产品提成100元等。和大家相比哪一项是最突出的?例如:高价产品的推广是其他人员的2倍以上,邀请张三分享赚钱心得。 此时的分享不是要求大家,而是告诉你如何提升收入,所以大家学习的内驱力是不一样的,关注度也不同。接下来再问问李四,你收入低是否遇到什么困难?同时了解一下其他人员哪一项收入最高,并邀请其分享。 整个会议开场内容没有说教式的灌输,只有彼此收入的攀比和各自赚钱的暗暗较劲,这里面的设计有一个关键逻辑就是:人性不可逆+化管理为激励。 也就是谁都不喜欢被教育,谁都喜欢被激励,不要去约束一线人员的工作行为,你想让他达到什么样的结果,你就在结果端设计相应的激励机制,用激励引导他去干,要设计相应的激励让基层人员每一次的“劳动”,都跟自己利益相关。 这里就要求设计者把市场销量与盈利的提升指标具象化,然后拆解为业务员日常作业的基本动作和目标,完成一项给一项的激励,有些经销商甚至把激励提前发放,完不成在扣回,这样效果更好。 晨会第三项,分析每一个人的盈亏平衡。 这一点很重要,经销商和业务员有多重关系,雇佣关系、合伙关系等,不论何种关系,每天的盈亏平衡都要简单分析,例如某经销商通过测算,业务员一天的销量达到3500元是盈亏平衡点,低于属于亏损,高于属于盈利,业务员累计亏损天数达到某一个数值,就要在晨会上重点关注了。 晨会关键数据追踪 有一个观点:管理是管理异常,不是管理正常,晨会数据追踪只追异常数据。 这部分内容确实有些乏味,需要在开场追踪日薪把氛围搞起来,借势而谈,数据部分主要有以下几种类型: 1. 评分管理: 很多品牌商都有积分激励方案,这个评分关系到业务员收入,既要避免出现积分造假引起的劣币驱逐良币情况,又要通过积分体系引导业务员按照企业指引的方向前行,所以要慎重。 管理的核心是管理异常不是管理正常,对于评分异常的情况要在系统上给予批注,要对经常异常的人员给予“靶向”关照。 2. 网点排重: 网点就像人类的细胞,不停的进行“新陈代谢”,网点开发和关闭是一项日常工作,对于新网点的开发要重视是否重复录入?尤其是给予开发激励的时间段,重复网点的危害就不多说了,这个工作很容易积重难返。 3. 业务日常作业检核: 作业轨迹(检验片区划分是否合理?)、网点得分、在店工时、时间轴(检验线路划分是否合理?)等都是要检核的内容。 4. 数据分析: 拜访家数、成交金额、销量分析、重点品相、重点工作等都要数据化梳理一遍。 5. 综合作业点评: 网点、陈列、拜访、动销综合点评。 罗列了很多,会感觉很麻烦,但是没有办法,存量市场的竞争就需要这样卷起来干。同时我也呼吁,品牌商营销管理层晚上不要搞太多会议,每天晚上预留至少一个小时给基层主管去干这项晨会准备工作。 培训碎片化,做到每日一训 经销商业务团队相对较少,不可以类似品牌商那样集中脱产培训,效果差、费用高。晨会是最好的承接点,我的建议如下: 1. 经销商不需要学习大公司的培训体系,最重要的是进行能力模型复制。 简单的说:老板要把自己的能力以及公司优秀员工的能力做一下总结,复制给公司的企业员工。 2. 有一些核心重点的工作能力需要对员工重点培训,包括:产品卖点、促销活动、问题化解的标准话术、终端开发的标准流程、如何建立形象店等。 因为只有专业的能力,才能开发好终端市场,做好终端动销。这里要强调的是培训内容以实用为主,次日的培训内容是前日实际走访市场发现的问题点,将实际案例和改善方法结合到一起,培训业务员身边刚刚发生的事。 3. 中小经销商进行员工培训,离不开老板。 因为企业规模小,不能请老师到公司培训,但是,老板可以抽时间出去学习,学习归来,可以将自己学习来的东西结合企业的实际情况向员工做必要的传达。 4. 团队的学习和培训是一种常态化的例行工作。 万不可期望通过一次培训就能一劳永逸的解决所有的问题,只有持续不断的晨会培训,才能使团队发生潜移默化的转变,我在很多企业提出每日培训10分钟概念,效果很好。 写在最后 晨会的价值就在于用最短的时间,帮团队提前避坑,节省反复试错的资源浪费,进而提升经营效率。很多公司开晨会,开着开着就变成了流程性的“播报天气”,谁昨天干了啥?今天要干啥?流程走完就草草散场。 但真正有效的晨会,背后有一个更深层的目标:激活团队,链接组织能量,快速提升个体能力。