“今年销售额预计突破5个亿” ,电话那头的樊孝才平静的说出了这句话。 年销售5个亿,这样的经销商有很多,他们大多身处一二线城市,掌握上万终端,打通各种渠道,代理数十款产品。但樊孝才身处贵州铜仁,一座仅430万人口的5线城市,商贸公司成立8年来,终端网点数量12000家,但销售额却连年增长。他是如何做到的? -01- 用槟榔撬开终端的大门 铜仁的人爱吃槟榔仅次于湖南,那一年刚创业的樊孝才正是看到了这个市场,代理了口味王槟榔,这款诞生于2001年的槟榔品牌已经成为槟榔中的畅销品牌,凭借口味王槟榔的品牌力樊孝才快速将口味王槟榔植入了铜仁的各个终端。 人海战术,是樊孝才快速获取终端的主要原因。 他告诉新经销,负责槟榔的业务员每天要拜访50家门店,正是这种高频次的拜访,才能使终端和公司保持良好的客情,这给其今后快消品的铺市奠定了基础。 三年时间他代理的口味王槟榔已经覆盖铜仁市县村寨12000家网点,仅槟榔的销售团队就有150人。人海战术,让他代理的口味王槟榔在铜仁地区拥有70%的市场份额。 -02- 成立商贸公司,快速增人增品 手握12000家终端,仅卖槟榔他觉得有些浪费,于是决定开始做快消品。2012年成立商贸公司,开始了新的创业。依托槟榔开拓的渠道,将快消产品植入终端。 在选品方面,每年以新增1-2个一线品牌为目标,保证产品在终端的竞争力,其次代理二三线产品作为获取利润的来源。目前已经代理了百岁山矿泉水、青岛啤酒、东鹏特饮、好益多乳酸菌、北京二锅头、康师傅、无穷、奥利奥、统一、等80多个品牌。每个品类只选择一款一线产品,其余全部是二三线产品, 是他选品的方式。 只选一款一线产品,不仅能够减少资金占用,而且厂家能够为其提供更多的支持。 产品有了,渠道也有了,剩下的就需要业务员来将他们链接起来,在五线城市,拜访八步骤依旧是每个业务员都在使用的标准流程。在客情为王的五线城市终端,需要大量的业务员来维护。 随着公司业务的不断增长,公司的员工也越来越多。截止2019年,公司拥有200名快消品业务,加上槟榔150人团队,手上已经拥有350人的庞大团队。其业务网点已经渗透到铜仁地区的每一个角落。 如何保证数百人能够朝着一致的目标前进,如何保证业务员积极主动的去做事,他想到了股权激励。 -03- 设立员工分红股, 分红不看利润只看销量 传统经销商的薪酬制度主要有底薪+提成和合伙人股权分红。 底薪+提成是最为普遍的薪酬方式,通过业务员完成KPI来获得提成,但是业务员的销量会随着市场产品饱和以及经销商渠道饱和而降低。从而导致提成减少,因此业务员跳槽可能性极大。 合伙人股权分红,一般给予商贸公司合伙人的激励,合伙人股权分红受益人主要是管理层,对于业务员影响不大。 为了更好地推动公司发展,让员工拥有归属感,他为员工制定了员工分红股。 公司以年终销售额为基础,按40股为一核算,以年度总销售额的千分之二除40为每股分红。 每位员工限购1股,2018年每个员工股分红就达到了2万多元。 对于管理层,樊孝才也制定了相应的分红措施,首先部门长以上管理人员不享受员工股,部门长以上人员按岗位津贴享受公司的红利分红。

总经理:完成公司年度利润目标,享受1.5%的分红;

副总、总监:完成公司年度利润目标,享受1%的分红;

部门部长:完成公司年度利润目标,享受0.5%的分红;

分公司总经理:完成分公司年度利润目标,享受分公司利润10%的分红; 在占股方面,总公司股份由原始投资人占股。分公司股份,总公司占股51%,分公司管理团队占股49%。 这样,樊孝才的员工在底薪+提成的基础上,通过持有公司股份获得年底分红,随着销售额不断增长,每一位入股的员工年底分红也在不断增长。不仅如此,员工还可以购买分公司股份,占股比例由出资金额为主,年底同样享受分红。 这种激励措施能够充分调动员工的积极性,能够让员工与公司目标保持一致,这是他公司能够持续多年快速增长的主要原因。 -04- 降本增效,市区打造B2B平台, 县区设置前置仓 除了股权激励,他还将一线城市的B2B平台引进了铜仁市, 建立了一站式供应平台。他告诉新经销,为了全面覆盖市区市场,公司按区域设立了六家分公司,六家分公司在创造销量的同时,也耗费了不小的运营成本。 六家分公司分别代理一个品类的产品,也就是说一家终端门店同一天可能会遇见6个以上业务员来拜访,而他们都是他一个公司的人,这就造成了资源的重复利用和浪费人力。 为了扭转这一趋势,2019年1月他决定组建自己的B2B平台,将人员和物流分开,也就是说在今后,6家分公司的业务员将负责各自区域内的终端客户,负责门店产品陈列和售后服务,而货物将由B2B平台统一配送。 随着B2B平台上线,2019年销售额突破5000万,运营成本显著降低。 但是樊孝才告诉新经销,B2B订货平台的成功与否除了考验经销商的供应链能力之外,更重要的是经销商拥有的网点数量,五线城市终端网点数量有限,如果经销商没有足够的网点数量是很难让B2B平台盈利的。 正是依托铜仁12000家网点,樊孝才的B2B平台能够正常维持,而他把B2B平台当做数字化供应链,而非抛弃传统销售模式。 在县区,他设立了3家分公司和4个办事处,以此来覆盖周边的村寨,每家分公司或办事处都设立仓库,除了一部分产品由市区公司配送到县,其余的都由合作厂家直接发货到分公司的库房,再通过每个县区公司或办事处的车辆,通过车销模式将产品输送到村寨的终端。这样可以减少公司的配送运营成本。 新经销思考: 人海战术和抢占终端是五线城市经销商主要采用的模式,通过大量业务员的高频次拜访,来增加与终端客户之间的客情。 同时为了快速抢占终端,经销商需要根据网点覆盖范围不断的增加业务人员。 经销商不仅需要人更需要留住人,这就需要经销商制定一套科学合理的薪酬体系,除了传统的底薪+提成之外,股权分红或许是一种不错的方式。 庞大的业务员团队和上万的终端都需要经销商投入较高的人力成本和运营成本,如果人员成本可以通过薪酬制度来刺激其不断的提高销量来弥补的话,那么运营成本便可以通过打造高效供应链模式来解决。 例如樊孝才使用B2B打造高效供应链,终端小店通过APP可以进行一站式订货。但是对于五线城市经销商来说,要想做B2B,需要满足这两点,是否拥有大体量的终端门店,是否拥有丰富的产品。 这是五线城市经销商所要考虑的。 除了市区,农村地区也是五线城市经销商重点开发的市场,但是因为村寨地区销售网点较为分散,车销依旧是经销商产品下沉的主要模式。需要经销商花费更高的运营成本,但农村地区销量稳定,如果经销商产品搭配合理的话还是可以获得一定利润。 相信随着物流业的发展和农村道路不断完善,也许未来B2B模式可以覆盖到村寨。 这也是樊孝才今后需要探索的重点。 爆料一经采用将支付400-2000元 喜欢本文,点个【在看 】,分享给朋友********************