3月21日,奥乐齐江苏镇江万达广场店、凤凰广场店同步开业,加上当天上海闵行新店落地,奥乐齐全国门店数量正式突破100家。 就在百店里程碑达成的五天后,奥乐齐在苏州举办首届中国合作伙伴大会,CEO陈佳在会上宣布:2026年,计划再新增超50家门店。 这个数字,放在当下的商超赛道里,格外显眼。 这50家新店,开在哪、怎么开? 2026年的50家新店,奥乐齐的方向已经基本清晰。 在已有市场继续加密。 上海是基本盘,仍在持续布局;截止到四月,江苏已开业门店共有28家,其中苏州11家、无锡10家(4月25日双店同开),在这个基础上,还将在无锡、南京、镇江继续新开门店,苏南网络进一步加密。 同时向新市场推进。 在浙江区域,首店落定杭州临平,预计12月底随商场同步开业,;安徽区域,省会合肥被列为首选,并计划同步拓展芜湖。如果两省顺利落地,奥乐齐将实现“沪苏浙皖”长三角全域覆盖。 双线并行,一边在已验证市场持续做密度,另一边在新进市场建认知,我们相信,2026年奥乐齐的节奏将比过去任何一年都复杂。 当然,选址逻辑没有变。 90%的奥乐齐门店落在社区或便民商圈,“5分钟生活圈”是选址的基本原则,绑定的是居民一日三餐的日常频次。 这套选址标准,在上海、江苏跑通了,进浙江、安徽,沿用的还是同一套。 但知道开在哪还不够。奥乐齐凭什么敢在行业收缩的时候逆势扩张——这个问题,要从它在中国走过的路里找答案。 从10亿到20亿 奥乐齐只用了一年 2019年,奥乐齐在上海开出第一批线下门店,当时定位为“中高端精品超市”,结果客流和销量都不达预期。 调整、摸索,花了四年时间——2023年底,奥乐齐启动品牌转型,把“好品质,够低价”立为核心定位,从进口精品超市彻底转向硬折扣社区超市,被消费者戏称穷鬼超市。 2023年,奥乐齐50家门店销售额10亿元,转型之后的2024年,55家门店,销售额直接翻倍到20亿元,单店年销均3600万元,效果很直接。 新开5家店,收入却翻了一倍,这也说明了,增长来源是同店销售的提升,而不仅仅是开新店。 2024年,奥乐齐以100%的增速登上中国连锁经营协会“超市Top100”榜单,从第82位跃升至第61位。 2025年10月,拥有沃尔玛、麦德龙背景的陈佳正式升任中国区CEO。在此之前,她就已经作为董事总经理主导了奥乐齐走出上海的战略——4月,苏州、无锡双城首开,奥乐齐第一次走出上海;5月,昆山首店开业,首日销售额110万元,刷新中国区纪录;7月,苏州、无锡连开3家门店;9月,常州首店落地;2026年1月,南京四店同开。 不到10个月,江苏门店达到22家。截至2026年3月奥乐齐百店规模达成,上海74家、江苏26家。 模式跑通了,复制也验证了。那最核心的问题是:这套模式,核心是什么? 核心在自有品牌 一家超市敢不敢快速开新店,取决于它的供应链能不能跟上、价格能不能稳定、品牌影响力如何。 关于这个问题,奥乐齐的回答,就藏在自有品牌里。 目前,奥乐齐中国在售14个自有品牌系列,自有品牌销售占比超90%。而这个数字,远超同类竞争者——盒马超盒算NB,其自有品牌占比约60%。 90%的自有品牌占比,意味着奥乐齐对供应链的掌控程度,远高于仅售卖品牌商产品的传统商超。 举个例子,一款9.9元/1L装的谷悦仁家特级酱油,生产方是海天,背后是奥乐齐直接与工厂谈判、直接介入生产标准、直接控制成本的结果,去掉品牌溢价和中间流通,做到了大牌同等质量、更低价格。 此外,过去一年,奥乐齐在自有品牌上的动作也在明显增加。 品类在扩张。 2023年底推出“超值”系列时只有近100个SKU,2024年底,这个数字已经超过了500个,翻了数倍。 2025年底,奥乐齐新推多个自有品牌系列:主打优质食材的“美食家”系列、聚焦健康饮食的“好生活”系列,以及通过欧盟有机认证的“有机”系列,价格仅为进口有机品牌的60%。 本月,奥乐齐借着进驻江苏一周年和全国门店突破100家的节点,还集中上新了超200款低价好物,重点推出江苏本地时令菜、老字号风味、9.9元网红零食、创新口味及联名健康饮品,其中90%为自有品牌。 价格在下调。 2024年提出新低价,去年3月超200款日常所需品及新品降价、8月底再次选中50款高频复购品实施降价。 截至2025年,累计超700款产品长期降价,600余个SKU定价9.9元及以下——9.9元的沐浴露、9.9元500ml浓香型白酒、9.9元5斤原季稻米、5.9元的牙膏,占整体SKU三分之一,全年最高降幅达45%。 降价的方式也在变。不是简单压低出厂价,而是进到生产环节里面。 一款矿泉水,通过降低水瓶克重和包装成本下调售价;爆款产品扬州包子,靠销量上涨带动同品类,进而摊薄物流成本下调定价。当然,这种介入生产降本的路径,也得益于奥乐齐过去和供应商建立的足够深、足够稳定且长期的合作关系。 规模也在支撑议价能力的提升。 2023年的55家门店、20亿销售规模,让奥乐齐在自有品牌采购端已具备相当话语权。随着门店突破100家,这个话语权还在继续放大。 飞轮在转,方向向好。但扩张到新城市,有些问题难免会变得复杂。 写在最后 50家门店计划,向好的一面是,更多门店带来更大采购量,更大采购量压低成本,更低成本支撑更低售价,更低售价带来更多门店客流,这是一套正循环。 但另一方面,则是任何零售企业扩张中始终绕不开的运营难题。 奥乐齐目前在上海和江苏的产品结构基本一致,但进入浙江、安徽之后,两省各自成熟和不同的饮食偏好和消费习惯,选品一旦跟着做区域差异化调整,SKU的扩张,集中采购的规模效应就会跟着摊薄。 与此同时,快速扩张带来的品控压力也已经显现。 2025年7月以来,黑猫投诉平台上奥乐齐相关投诉达221条,其中超40%发生在2025年,苏州、无锡的新店也有卷入。 奥乐齐自有品牌90%占比的模式,决定了品牌信用与门店信用高度绑定——某一家店出了品控问题,受损的不只是那一家店的口碑。而这个风险,随着门店数量增加只会更不容易。 2024年,奥乐齐用同店增长把销售额翻倍,验证的是模式可行。2025年,用一年新开30家门店,验证的是可复制。 那么,2026年再开50家店,要验证的是,规模化之后,这套模式还能不能守住它最核心的东西:好品质,够低价。 这背后,是供应链控制力的系统工程。 奥乐齐中国走到今天,用了七年。从直接与工厂谈判、介入生产标准、控制成本结构,到和供应商建立足够深、足够稳定的长期关系——每一步背后,都是真实的方法论和真实的坑。 2026年6月4-5日,杭州 | 我们将举办一场中国自有品牌产业链大会——头部零售决策层现场亲述自有品牌背后的完整供应链逻辑,工厂带着真实产能与研发能力现场亮相,供需双方现场对接。 如果你也在做自有品牌,或者正在考虑做,这场大会值得你来。