文来源:曹扬GeoffreyCao(ID:gh_50d441955f44)作者:曹扬 预算季又到了,有些小伙伴做预算很头疼,海量的数据,分析原因,寻找机会。 目标到底定多少好?目标定高了,怕达不成,定低了怕老板不高兴。 真正的预算有这么难吗?就不能跟团队一起愉快地做预算吗? 我必须承认预算目标就是挑战自己,挑战团队,其他的你想都不要想! 坦率讲预算对所有人都是挑战,但过程和结果各不相同,今天总经理讲的就是不一样的预算,总经理可以跟团队一起愉快地做预算! 总经理的方法可能你已经做了,可能还没有用,希望能对你有用! 话不多说,我们开始让总经理跟大家分享! 我做预算都是跟团队一起做的,这好像是一句废话,哪个总经理不是跟团队一起做呀?我做预算是让团队有一个深度参与,发挥大家的主观能动性,尤其是最后结果大家很愉快。 这样做有5个好处: 1. 团队参与,培养能力,锻炼成长2. 鼓励真话,面对挑战,共同解决3. 集思广益,各找机会,形成合力4. 自己做数,自己认可,自己承担5. 超额奖励,激发斗志,皆大欢喜 其实道理并不复杂,大家一看就明白了,懂得道理和能做到还不是一回事,接下来我跟大家详细分享。 团队参与 培养能力 锻炼成长 团队非常了解我的风格,也了解我思维的方式,我也知道团队想什么,这是做好预算的前提,非常重要! 做预算的过程就是一个对市场趋势的掌控、团队的深度了解、提高综合规划能力的过程,我觉得对他们未来的发展有很大帮助。 如果你总是很孤独地在办公室苦思冥想,外带自拍脑门,你的下属怎么能成长呢? 所以,让团队得到锻炼,以后他们都要在公司或集团独当一面的,预算是一个很好的机会。 我们这些一线团队平时忙执行、见客户,少有时间静下来,阶段性地做一些总结,然后再思考一下团队现在面临的问题。 无论是销售总监和他们下面的区域经理,还有市场总监和他下面的品牌和渠道经理等等,做预算帮助他们提高总结的能力和规划的能力。 可以将计划实施总结,再计划形成闭环也就是PDCA(计划-执行-修正-再执行)。 本质上年度预算是可以提高大家PDCA能力的。 那些不好的预算是什么情况呢? 1. 有一种预算就是老板只派了一个数给大家,没有给达成的资源,大家认为达不成还必须得去做,这样在来年的实际执行中,大家都很痛苦做的也没有乐趣结果更难以保证。 2. 有一种预算就是为了把数据做好看而做的预算,预算没有跟实际的情况相结合,也没有考虑到各种各样的机会和问题,只是把数拆分下去而已,对来年的每月执行不具备指导价值。 3. 有一种预算是为了跟总部和老板讨****价还价,用数据来证明自己所在的市场,确实做不到这么高的目标,,例如总部要求增长20%,我只能用数据来证明,我只能做到10%,这种通常是为了多要资源,毕竟正常情况下还价的成功率不高。 4. 有一种预算是各个部门都为了自己完成好自己的目标和指标,而不管其他部门,举例市场部制定了非常激进的新品计划,不管销售部是否能够达成,不管供应链有没有生产能力,最后的结果还是未知且各部门之间...... 为了避免上述现象,让大家主动参与,让各个部门一起参与,主动充分地沟通,达成共识,团队劲往一处使,共同完成公司的总体目标。 鼓励真话 面对挑战 共同解决 我对团队在信息上都是透明的,氛围也很融洽,大家愿意干,这点很重要,大家觉得他们的老大没有隐瞒自己,那么下属也不太会骗你,也愿意跟你说真话。 我不能保证百分百听到的都是真话,但是我觉得我听到的真话会比别人多一些 ,因为我遇到了很好的团队,他们也会认为这个老板还可以(笑)。 比如一个季度的整体方案,我会召集市场部、销售部、供应链的主要骨干参加,我说话是最少的。 市场总监会安排他下面的人讲,这些都是在季度预算中具体执笔的关键人物,品牌经理讲我要做什么,渠道经理讲要做什么,销控经理讲他们要做什么需要什么支持...... 在他们讲的时候,我会很关注报告里面的各种数据,我会听他们的意见,看他们讨论甚至争吵,分析一下逻辑和实际情况。 再看产能的安排,让供应链和D&OP(需求运营计划)预估一下是否能满足,他们说可以的,就把大数和框架确定下来,交给财务测算结果。 你看每个部门的人负责自己那一段,在细节上,每个人对自己的工作比你总经理要熟悉,相信大部分人是有责任心的,季度方案和年度预算模式是一样的只是数据更多部门和人员也更多。 集思广益 各找机会 形成合力 在会议室里大家都是开放式的讨论,有时候意见会采取,有时候会反驳,我都接受,最重要的是他们在认真参与全过程。 因为我相信他们在提这个方案之前,他们也会和区域经理和营业所经理去沟通过,至少是沟通一个大概,费用可能不会告诉区域经理,操作形式一定需要跟一线沟通,做到心中有数。 团队知道我不会去管这些细节,我会相信他们,所以他们做出来的时候也挺慎重的,不会乱写,因为我是一定要结果的,你越这样大家就是越会对自己提的方案越谨慎,越负责。 我这样说大家会问:万一他们做不出来怎么办? 目标和实际达成可能会有差距吧,但是我会遇到两个情况。 **第一. 这种做不出来的几率不是很多。第二. 他们不会在最后的关头告诉我完不成,他们会在这个过程进行了1/3或者一半的时候,发现有问题就会主动来找我。 我自己也会看进度和趋势,如果看到不太理想,就会去问他们,遇到什么问题吗? 然后我们一起看一下,确定原因,找方法补救一下,或者前后活动顺序调一下,或者节奏再调一下,他们会提出来一些方法,总体来说结果都还是可以的。 自己做数 自己认可 自己承担 团队如果能做出来目标,就不要质疑他们,你为什么说看他们一定做不出来呢? 当我还是销售总监的时候,我提一个方案,如果老板回复我:“你这样不行,做不出来的”。当时我会立刻就急了,心想:你凭什么认为我做不出来,那你自己上吧。 将心比心,所以我当了总经理后一般不会否定团队的方案,只会听、看、提建议、要结果。 记得我在做销售总监时,有一年的年度预算,我说今年给你们几组数据,人口数据、品牌数据、渠道数据、产品数据等。 这都是公开的,依据你们对各自市场的理解和分析,你们自己做各自负责区域的明年目标,我就让销控做了个模板,让大家把数字自己填进去。 等销控把数据收集汇总后,非常兴奋地跑过来说:老大,合起来的数据比总部分给我们的还要多!(打个比方,我要他们做100,他们交上来的目标合起来是115,)这大大出乎预料。 我说:你看见了吗?不要把员工想得太差,不要把团队想的都是只会讨价还价,其实都是挺好的。 团队自己做的目标,自然一定更加主动积极地想方法实现,团队的关注度都在如何确保执行、有效利用资源、再争取更多资源,最后完成目标。 超额奖励 激发斗志 皆大欢喜 记得那天我公布预算目标,告诉他们自己做的目标是115,我分下来的是100。当大家看到实际必须要完成的只是100时,那个场景可以想象一下(笑)。 然后我会很实在地告诉大家:“这个100是今年的预算给你们,但是你们能够提交的115,我会很高兴,你们可以把115当做自己的挑战目标。115的目标我不做考核,只做奖励,多出来的15万给额外重奖”。 就这样上上下下皆大欢喜,这样就把局面盘活了。 如果是反过来,总部给你100,团队自己只交了个50,我再分个50,天都要黑了,估计50也难做到。 能做到这样,是有条件的,需要有三点: 1. 是团队有这个能力。对于能力强的团队,要充分相信和授权。 2. 团队能跟上我的思路,前面说过,我了解团队,团队也了解我。 3. 是要有相关思路、工具和数据给团队,你光让团队拍脑袋空想不行的。 写在最后 对于总部给的目标,我都会接下来,不会去讨价还价。 你先不要被目标吓到,目标就是数字而已,先分到每个季度里面,再分到月里面,觉得还多,你就分到周,每个周还可分到每天,还可以分到每个渠道甚至每个客户,总是有办法的。 要先打消一下大家的恐惧心理。 我经常跟团队讲,在我过去多年的实际经历中,每次年度预算分月份时,看到这些天文数字,都感觉这12个月里可能就2~3个月,有把握完成目标,其他都是数字而已。 快到年底的时候,坐下来再盘点一下,会发觉每个月也能做出来呀,不然也不会有一直“在系统内好好地活着”。 这就是我跟团队一起愉快地做预算,通过上面5个方面,真正找到机会,发挥团队的主动性,然后大家一起去实现目标! 你“在看”**我吗?