蓝月亮2010年率先成功开创洗衣液品类,随着时间的推移,早年的品类红利优势已在竞争品牌的包围下荡然无存。为了再次甩开竞争对手,2015年蓝月亮推出“机洗至尊”浓缩洗衣液。截止到今天四年已经过去了,蓝月亮的机洗至尊营销动作连连不断,但收效甚微,这个良心产品因为错误的战略,痛失迭代竞品的机会。 为了验证机洗至尊的效果,作者特意去超市买了一套拿回家做了个试验:用红、黑圆珠笔在白色衣服上交叉涂抹了一层,然后把衣服放置一天,待颜料风干后。第二天先摸上一层涂抹液,再倒入几滴机洗至尊洗衣液,浸泡三四分钟后,用手轻轻搓洗四五下,颜料迅速瓦解,用水一冲马上洁白如雪不留一丝痕迹!洁净程度和速度的令人满意。 按理说,这是洗涤品牌中少有的良心产品,为什么至今没有取得好的成绩,是价格过高?显然不是!因为一辆跑错道的车,怎么加油都到不了目的地。所有战术上的事倍功半,都是战略失误造成的。 1 第一代洗衣液的成功无法复制 2008年以前很多基础消费的品类都被跨国公司占领,宝洁和联合利华占领了家用洗涤市场,但跨国公司背负着沉重的历史包袱,没有快速抓住消费升级的趋势,对于刚借非典事件主推洗手液乘风而起的蓝月亮来说,船小好调头。 2008年蓝月亮放缓对洗手液的精耕细作,全面转向洗衣液市场,彼时洗衣液的市场份额在整个中国洗涤市场中仅占4%的份额。随着洗衣机数量、衣服面料和消费能力的变革,一场洗涤产品的更新换代即将引爆。 这些变化并没有及时被宝洁和联合利华捕捉,当时这两家公司在中国的营销重点依然集中在洗衣粉和洗衣皂,品牌也只有汰渍、碧浪、奥妙等大众定位的品牌。甚至到了2010年中国洗衣液国产品牌已经进入到酣战阶段,宝洁依旧没有进入洗衣液市场——尽管它旗下品牌汰渍和碧浪的洗衣液在美国已推出多年。 对于国产品牌来说当然是一块不能错过的肥肉,开米、绿伞、洛娃立白等本土强势品牌快速反应纷纷加入市场,然而消费者记忆中已经种下了蓝月亮这颗第一品牌的种子,后来者的粗暴模仿反而促成了火车头效应,助推了第一品牌的势能。 2010年,蓝月亮在洗衣液市场的占有率飙升至44%,冲上洗衣液市场份额第一的日化公司的宝座。2010年以后,立白、威露士、超能、妈妈壹选、浪奇、奇强、奥妙、卫新、汰渍等近百个品牌纷纷涌入洗衣液市场不断瓜分。这些品牌同样采取降低定价、实惠装、广告、驻场促销等方式蚕食蓝月亮的市场。 蓝月亮的成功首先是抓住了洗衣液新品类的红利,借助消费升级的原始力量成为第一品牌。其次,国际品牌竞争对手的反应迟钝又给足了蓝月亮时间和空间。只是这种成功是不可复制的,竞争优势过于单一,对于国产品牌和国际品牌的打劫式瓜分,对于一个未站稳脚跟的蓝月亮来说是致命的。 2 机洗至尊的本质是洗衣液的迭代产品 多数企业开展营销活动的本质是和消费者打一场认知差,利用认知差赚取高额利润,而蓝月亮是反其道而行之。 如果说早期的商业受制于技术的障碍,无法提供更好的产品给消费者。多数企业向市场推出“更好产品”的节奏并不会随着技术的提升快速迭代,而是充分利用顾客对技术认知的盲点,一手展示产品略有提升的优势刺激购买的欲望,一手利用消费者的认知缺陷,用海量的广告投入掩盖品质的缺陷。循序渐进的缓慢改进品质,因为这样能源源不断的从消费者的口袋中赚取更大、更长时间的利润 。就拿我们常喝的果汁为例:
七八十年代初,中国企业还不具备生产真正果汁的技术。所以最初的“果汁”基本上是纯净水加糖加香精勾兑而成。
九十年代以后,先富裕起来的国人开始在媒体铺天盖地的传播“假果汁饮料”的信息,这时候以两乐为首的跨国公司凭借技术优势,推出低于5%果汁含量的饮料。一句“含有真正果汁”就能让跨国公司从中大赚特赚。
2000年以后,统一、汇源等品牌从国外引进更好的果汁生产技术,推出浓缩果浆+糖+水的换代产品,此时的果汁含量从低于5%飙升到10%~30%之间。无论从口感还是健康性有了进一步提升。其中汇源直接打出了“100%果汁”的噱头,实际上这种经过浓缩还原的果汁本质上还是属于“饮料”范畴,和真正的果汁还有较大的差距。 而欧美、日、韩等发达国家的果汁市场很早就进入30%~50%中浓度果汁时代。近些年随着生产技术的提升,非浓缩还原的果汁已然成熟。今天在国外,不含添加剂、不掺水、不加糖的NFC非浓缩还原果汁已经成为稀疏平常的主流商品。 纵观国内,虽然消费者的认知水平和健康意识有了较大的提升,甚至不少人也知道了市面上99%的果汁品牌并非真正果汁,但这些主流品牌,果汁含量还是普遍低于20%甚至更低。为什么?因为这些品牌还在利用消费者对技术的认知缺陷频频使出障眼法,“含有果粒、鲜榨果汁、100%果汁、初榨果汁”等概念层出不穷。 也就是说,中国人还喝着早被发达国家淘汰的“果汁饮料”,不是这些跨国公司没有掌握NFC果汁的生存技术,也不是中国缺乏生产果汁的原材料,只是这些品牌还需利用国人的认知缺陷赚钱!等低浓度果汁实在卖不动的时候,再推出更高含量的果汁产品,一步步缓慢提升到100%真正果汁。整个迭代的过程根本不会随着技术的提高而升级,而是像挤牙膏一样一步步迭代,以此延长高利润产品的周期。 跨国公司对洗护产品品质升级的态度,本质上和果汁一样,同样是为了延长高利润的周期,缓慢推出换代产品。从最初的洗衣皂、洗衣粉再到洗衣液,都是一点点的缓慢提升品质。这就是蓝月亮最初做洗衣液产品时,跨国品牌还忙着为各种洗衣粉品牌做传播的原因。不是他们没有掌握洗衣液的技术,只是不愿意过早的把迭代产品推向中国。 而蓝月亮没有这么做,在国内市场洗衣粉泛滥的年代直接推出欧美已稀疏平常的洗衣液,2015年以后面临国际大牌、国内强势品牌的“打劫式”围堵时,又直接把欧美最高技术的产品推向中国。如果说洗衣液对洗衣粉只是形态上的改变,蓝月亮的“机洗至尊”浓缩洗衣液就是对洗涤品质上的一场革命! 真正对产生清洗效果的成分是一种叫做**“ 活性剂”的物质,无论国产品牌还是国际大牌,所有洗衣皂、洗衣粉、洗衣液的含量均仅有10%~25%的比例。通俗的说,“活性剂”是决定清洗效果的关键成分,当洗涤能力不够的时候,就用“除菌、泡沫丰富、不伤手、不伤衣服、提亮颜色”等概念来凑数。所以消费者发现汗渍、油斑等最常见的污渍还是洗不干净。用力搓、刷子刷、加量还是洗不干净,最终的结果就是费力、费水、费电又费钱。 其中,“泡沫丰富”程度是跨国公司对中国消费者“品质判断标准”制造的最大障眼法。所有洗衣粉、洗衣皂中都含有大量发泡物质,然而这种发泡剂对清洁污渍不构成积极作用。眼下,“无泡沫”也成了蓝月亮推广浓缩洗衣液道路中最大的障碍。 2013年一份来自于中国洗涤用品工业协会的调查报告显示,市场上的洗衣液合格率仅达58%,2015年这一合格率显示降到52%,许多所谓的洗衣液,其活性物质含量甚至不及普通洗衣粉。而更加成熟的国外市场上,洗衣液产品的销售则呈现出完全不同的景象。浓缩洗衣液在国外已经普及,浓缩型洗衣液在欧美日接近100%,中国还不到3%-4%。由此可见,多数品牌的经营重心还是以利润为主。 为什么说蓝月亮的机洗至尊是划时代的良心产品?因为他们把浓缩洗衣液中的活性剂提高到与欧美发达国家品牌一致的水平:从低于20%含量提升到高于47%!这意味着蓝月亮把发达国家最高品质的产品提前十年甚至更早时间提供给了中国消费者,完全改变了国际大品牌的通用做法:挤牙膏式的提升品质。 活性剂低于20%和高于47%的变化,本质上是对洗涤品质的革命:用量更少、效果更好。 然而,这种高品质的浓缩洗衣液,蓝月亮显然用了错误的营销战略,从2015年到今天四年过去了,浓缩型洗衣液产品“机洗至尊”在高空广告、地推促销、路演展示海陆空全方位推广的情况下,销售依然不乐观,远远没有达到迭代竞争维持领导品牌地位的目的。 3 战略杀伤力不够,促销员来凑 不少人对2015年推出的机洗至尊印象深刻。在这款被称为“机洗泵时代”的洗衣液身上,蓝月亮无疑砸下重金,无论是终端还是线上,都布局了很多广告。从高空的电视广告到路演、地推促销到影视植入广告,方式五花八门。 但问题很快到来,广告中所描述的优势并没有被消费者顺利接受。在投入了大量推广经费后,蓝月亮开始煞费苦心的做起了“教学运动”,企业方认为,消费者之所以还没有发现机洗至尊的好,是因为没有掌握正确的洗涤方法,但历经了五年的教学在目前来看也是收效甚微,从此开始了漫长终端教学运动。 没什么是10个促销员搞不定的,如果有那就20个。 借鉴了开创洗衣液品类之初成功的地推经验,蓝月亮在KA渠道中采取人海战术。在东北某地区,在重点商超是每2万营业额搭配一名促销员,逢节假日还会有更多人进入卖场推销。常看到其他品牌就一个人,蓝月亮有好几个人。 但据某媒体报道:蓝月亮经销商在KA渠道投入的成本巨大。在兴盛时期,促销员的月薪可以在5000元左右,那么对每2万销售额搭配一名促销员,实施人海战术的蓝月亮而言,2万销售额中,人工成本就占据了四分之一。 笔者特意走访了部分商场,观察发现:促销人员在推销时会以“高端洗衣液、保质期更新鲜、泡沫少”等模糊话术做解释。对于诸如“什么是泵、和普通洗衣液有和不同”等能真正改变消费者决策的关键问题上的解释显得苍白无力** 。在观察过程中,有近九成消费者听完促销员的宣传不为所动,可见蓝月亮的“机洗至尊”不仅没能一炮打响,还陷入了“教育消费者”的营销泥潭。 可以说,蓝月亮的“机洗至尊”从一开始就选择了一条错误的营销道路,错误营销战略一旦开始巨额投入,就陷入了沉没成本无法自拔 。本该快速迭代掉竞品的良心国产品牌,到底犯了哪些不该犯的错误?又如何扭转? 4 让“机洗至尊”扭转困局的五大战略误区
1、本末倒置:抓需求痛点,而非“泵”
首先要弄清楚,品类迭代的本质不是更酷、更高端等模糊性的边际价值推动的,是由于新一代品类能对老品类提供了更好的解决方案。任何品类成功迭代的背后,是不同时代“消费者对品类的需求产生了迭代性的改变,产生了清晰可见的需求痛点”!应时代之变抓对需求痛点才是引发迭代的第一大关键 。 例如第一代按键商务手机对按键直板手机造成的冲击,是源于时代对改变了企业的用人需求:从产能核心竞争力转向以市场核心竞争力的阶段过渡,企业降低了对生产型人才的依赖,而对商务人才的需求逐年走高。 而商务人群普遍产生了需要实时处理商务事务的工具需求,在网络不发达的那些年,笨重的笔记本电脑很难完成随时随地处理邮件的任务。一部能随时随地回复电子邮件的商务手机,就解决了这个群体的需求痛点,从而对普通直板手机产生了市场冲击。 而触屏智能手机迭代直板手机的原因,不是“操作更人性化”而是源于互联网时代的到来后,对人们获取信息的渠道和方式形成了巨大的需求缺口。 人们不再满足只能从电脑上获取互联网信息的方式,何况使用电脑又存在学习成本和大额购买成本。 所以,触屏智能手机完美承接了人们“随时随地的上网冲浪”的需求。从价值重构的角度来讲,减少和剔除了直板手机操作复杂和上网难的障碍,创造和增加了电脑的部分上网功能,扫除和降低人们的学习成本和购买成本 ,不仅成功迭代了传统按键手机,还间接的冲击了电脑的市场。 回顾洗衣液对洗衣粉的迭代,得益于洗衣机的广泛普及后,人们对洗衣粉在洗衣机中融化慢、易残留、伤衣服的问题产生直观的痛觉,而洗衣液刚好能够完美的解决以上三大痛点。但是人们很快就发现:市面上很多洗衣液的洁净能力似乎被打了折扣,很多人形成了把最难洗的污渍用洗衣粉手洗后再放入洗衣机用洗衣液机洗两步走的习惯 。正所谓问题即机会,这对蓝月亮来说,是唾手可得的迭代机会。 当下很多80后、90后远离父母赴他乡独自打拼事业,走向了职场的中坚岗位,对他们来说,干净整洁的着装是为了维护良好的职业形象,对洗衣液的需求不仅要快速溶解、不残留和不伤衣服,还要更高效率的完成清洁任务 !先用洗衣粉手搓和再用洗衣液机洗对于他们来说,就意味着昂贵的时间成本。 所以“清洁力不够”是普通洗衣液显而易见的痛点! 蓝月亮机洗至尊浓缩洗衣液的“活性物浓度”含量数倍于竞品,创造性的推出“先抹强效涂抹液+再用浓缩洗衣液机洗”的便捷方法,成倍缩短洗衣的时间。竞争对手留给蓝月亮的是“清洁能力”这个基础的不能再基础的市场机会。消费者需要的不是“机洗神器、机洗至尊、高端和开启机洗泵时代”,而是需要“用更短时间完成洗衣任务”的解决方案。只有死磕普通洗衣液的不足,强调“快速洗衣带给顾客的利益”才能让目标受众产生被需要的缺口,实现快速被接受和快速迭代竞品战略目标。 所以,营销战略的第一步,是对潜在需求进行精准的分析,首先从社会大环境的宏观层面进行研究,只有抓不住时代需求的品牌,没有卖不动的良心产品 !找到需求的关键痛点和对手的致命弱点精准打击,而不是拿“开启泵时代”这个无关痛痒的技术名词去教育消费者,顾客不关心怎样的计量模式和使用方法,他们只关心到底能不能把衣服给洗干净,和普通洗衣液相比带给了他们何种改变 !事倍功半和事半功倍最大的区别是前者找对了问题的根源,抓住要害就能快速动销,后者如隔靴挠痒般产生不了效果。 看准了“清洁力不够”的这个关键痛点之后,深挖痛点背后的关键人群,围绕需求对浓缩洗衣液进行品类化改造,在目标受众对普通洗衣液在心智中产生明显的区隔性。高效率营销的战略不同在“吸引顾客”而非“教育顾客”,去繁就简把价值展现到极致即可 。
2、无法扭转认知,就用价值吸引需求
不难发现,“机洗至尊”显然挑战了大众消费者的认知中的使用习惯——中国的大众消费者习惯了用几十元买一大包洗衣粉或一大桶洗衣液;即使手里拿着洗衣液的量杯,还是会靠自我感觉调整用量;衣服直接扔洗衣机,多泡浓稠就是好。8克(一泵)洗8件的用量诉求显然挑战了人们的认知底线,很显然直接挑战认知的做法没有取得良好的效果。 传统快消品如果从技术上和认知产生冲突的时候,通常采用**“利用共同的需求痛点建立价值认知”的方法扭转不利局面** 。例如: 凉茶就是典型用价值认知拉动需求的典型案例。凉茶始发于两广地区,在老广东人的眼中,凉茶是解决日常身体不适问题的“非药品解决方案:”感冒咳嗽喝凉茶、夏天燥热喝凉茶、胃口不好喝凉茶等等。而全国其他地区,有的凉茶是不同植物冲泡的解暑饮料,甚至很多人把隔夜茶称之为凉茶。 可见“凉茶”是缺乏广泛性的价值认知的,但营销战略研究人员在温州市场调研中,发现当地人普遍把王老吉当做“预防上火”的饮料。纵观全国“上火”既有普遍的共性认知,又有一定的预防功效。至此围绕“预防上火”这个共同的需求痛点重新建立一个能让王老吉迈向全国市场的价值认知,一举从地方特产饮品变成风靡全国的刚需新品类 。 一泵洗8件到底解决了消费者的什么共性痛点?提供的产品价值到底和普通洗衣液、洗衣粉之间有何种本质上的区别?是蓝月亮当前必须跨越的认知障碍 。
3、大妈不是引发迭代的关键人群,年轻人才是
在上一段我们说时代变革的主要因素中,人是推动迭代的核心力量。在注重效率的当代,80后、90甚至00后不同于60后和70后,他们所处的环境已经不是生产力决定生存质量的时代了,每个人都需要快步狂奔才能不被淘汰。在远离父母独自打拼的日子里,家里没有长辈洗衣服,很多人又花不起干洗店的费用,自己洗衣服时**“效率”才是触动他们改变购买决策的核心价值** 。 在蓝月亮机洗至尊的推广话术中**“一泵洗8件、千万别多加、用量减少82.5%”表面上是传达更高效率的洁净能力,实际上传递出“更省钱”的错误信息** 。让价值传递的针对性和有效性大打折扣。而真正对“省钱”有兴趣的大妈来说,一瓶数倍于普通洗衣粉、洗衣液的价格同样让他们感受不到“省钱”的价值,还不如拿一半的钱去买一包可以用半年的洗衣粉来的实惠,远离工作岗位的他们有的是时间慢慢搓洗。 另外,蓝月亮花巨资建立的终端促销网点又和年轻人产生了错位 。在注重效率的年轻人中,逛超市采购商品的时间不如来处理一下工作上,网上购物就成了很多人约定俗成的习惯。推广渠道的错位不仅浪费的大量推广费用,还错失了与关键群体接触的机会。
4、“机洗至尊”即不能建立品类,又不能传播价值
品类名不是简单的成分、工艺的罗列,它触动人们对品类的价值预判和需求链接,用名字就能刺激顾客视觉、听觉、味觉、嗅觉、味觉、触觉和认知的条件反射。从某种程度上来说,品类名代表者人们对品类的需求 。
山地越野车→触动到颠簸的山路驾驶场景的征服需求。
拌饭酱→联想到把酱拌入饭中爽口下饭的开胃需求。
挂烫机→联想到把衣服挂在门框上就轻松熨衣的轻松熨烫需求。
涂改笔→联想到写错字可以再修改的书写纠错需求。 然而**“机洗至尊”从名字上,和洗衣粉、普通洗衣液的使用方式上没有任何独特之处,“至尊”二字除了传递高端之外,也不知道究竟想说明什么。** 所有不能直观展现个人形象的快消品(比如名牌包包、口红)都难以触动顾客的购买欲望。 “浓缩”或许是一个很好的起点,但这是一个被竞争对手过度消费的名词,已经不具备直接使用的价值。蓝月亮应该从顾客对洗衣需求的角度出发,寻找和梳理关键痛点,从痛点出发重新命名品类名。让顾客听到名字立刻联想到强悍的洁净能力,在心智中对机洗至尊系列和普通洗液产生明确的价值区隔 。 5 建立标准,让顾客对竞品产生负面认知 在中国有很多快消品呈现“劣币驱良币”的现象,造成该现象的根本原因是:消费者对很多品类缺乏清晰的价值判断标准 。比如人们至今对什么真正的果汁就缺乏明确的判断标准,在国家没有明确公示标准之前,企业可以从顺应顾客认知的角度出发,从产品生产工艺、营养标准、功效承诺等维度寻找建立标准的信任状 。 例如:乐百氏从生产工艺中传播“27层过滤”建立了纯净水的标准,一举成为纯净水的领导品牌;金味麦片从麦片品质鉴别方法出发传播“好麦片,7成浮上面”,立马激发起消费者亲自所实验的兴趣,一度成为冲调麦片的代表品牌。 同样的,蓝月亮的机洗至尊系列同样可以寻找代表高浓度品质的标准,但是这个标准必须是顺应顾客认知的,最好能亲自动手的鉴定试验。从而达到快速从认知、价值和需求上引发消费者对普通洗衣液的对立情绪。 6
总结
再牛的技术、再牛的产品都要顺应顾客的认知,服务于顾客的需求!蓝月亮是市场中少有的良心品牌,只是从一开始选择了一条艰难的“教育”道路,殊不知高水平的营销不是教育消费者,而是从认知、需求和价值三个维度去吸引消费者,让他们从心智中对浓缩洗衣液和老洗衣液品类之间产生不同价值认知,认知划痕够深才能推动品类的迭代 ! 文来源:营销王老炮(ID:wangchaolaopao) -END-