前段时间,笔者和某休食经销大商交流,听到一种非常有意思的解读:经销商兄弟,在直面当下卷的市场竞争,要想清楚究竟在卷什么?是产品?是价格? 都不是,卷的是生存能力。 经销商当下面临的惨状,不过多描述,主要压力:一是传统终端渠道的衰败,生意被新零售渠道瓜分,另一个是品牌方有增长压力,不断压货。 在这两重压力之下,经销商太难了!很多人说,经销商没有前途。 但笔者认为,经销生意依然大有可为,关键是,你要构建新的经销生意的能力模型。 “全产业链”视角看问题 对于当下这种市场环境,经销商必须具备“全产业链”视角去理解问题,且必须要有无比清楚的认知。 零售剧变,效率迭代,秩序重构,大量出清。 新零售渠道,无论是折扣零售,还是会员超市,甚至是即时零售,增长虽然很快,但主要矛盾都不在创造市场新增量,而是在市场中做更聚焦更高效率的交付 。 这些新零售的增长,某种程度是时代做出的选择,是经济大环境下筛出来的模式。 因为消费大盘就那样了,处于式微的趋势。 缩量时代下的快消市场,每个环节都在变化,环环相扣 市场不创造新增量,那就必然会在存量之间做迁移。存量迁移,就需要效率来驱动。 简单来说,针对消费群体的分级,做更聚焦针对性的交付。 比如,山姆这种精品生意的火爆,是聚焦于中产、家庭属性的消费者做针对性交付。这批消费群体并没有变大(甚至在萎缩),只是之前没有服务好。现在服务好了,生意也就好了。 大抵其他增长好的零售业态,也是如此。 这种市场存量的迁移,筛选出更有效率的零售业态,自然带动全产业的效率迭代 ,经销商也一样,没效率的会被出清。 这个出清过程,必然是竞争性淘汰的过程。 面对如此情况,我想经销商确实需要放弃诸如市场回暖之类不切实际的幻想,做好卷生存能力的战斗准备。 断臂求生,砍掉高危渠道和品牌 卷本身就是“伤敌一千,自损八百”的过程。无论多大规模的经销商,都不好过。 笔者认识不少大商朋友,当下和品牌方谈合作算账的时候,主动把毛利控制在10%、净利控制在2%以内。 用他们的话来理解,现在太卷了,自己不把价格控制到这个水平,别人就会来抢生意。 很多动作不得不做,甚至得做的果断,否则很可能就被卷到被动。 下面主要针对经销商面临的两个共性问题(传统零售客户衰退,品牌方压货),简单说说。 传统零售客户衰退,特别是区域性KA和CVS,有些甚至生意下滑到令人夸张的地步。老经销商一定深有感触。 中国零售发展史就是一个渠道多元化、分散化的过程,必然会竞争性淘汰 这个服务过程中,经销商会遇到几个麻烦:
1. 客户账期越来越差,甚至结款金额越来越不理想;2. 为拉动销配合客户各种活动,效果不如意,费比差;
3. 终端跑不动还需要配合品牌方处理临期货,费人费力... 零售客户生意不理想,经销商想尽一切办法只能延缓颓势而不能改变。 最后一年到头来算账大概率亏,哪怕微利也是提心吊胆。 这种情况,哪怕不坏账,资金的使用效率也越来越差。一定要果断认怂抽身,否则无异于慢性自杀。 另一头,品牌方向来对保持增长有执念 。为了增长不断给经销商压货,或者设计非常复杂的坎级返点和费用补贴游戏规则。 下游货动销出现了问题,但是品牌方想找出路,所以把风险大头转移给了经销商。 但坦白说,现在这种卷,是到了一种非常精细的程度,通货动销出现问题,大概率是品牌方产品定价、内容物、渠道匹配度等一系列问题没处理好的结果 ,很难说是经销商的问题。 经销商最多只能想办法开更多不同类型的客户,但如果产品本身存在渠道匹配之类的问题,铺货下去没有回转,那也无力回天。 很多品牌方没有意识到问题的关键,特别是针对零售客户提出的一些需求,无法做到定制化解决,而只是想通过各种方式把风险转移。经销商需要慎重考虑,哪怕曾经合作赚到过钱,哪怕是大品牌。 当下环境,有什么比留在牌桌上继续做生意更重要? 想清楚经销生意的能力模型是什么 以上,仅仅能保证经销商控制风险,但想要在当下做好经销生意,还是需要从底层想清楚经销商到底赚的是什么钱。 首先必须明确,中国的快消品市场,终究离不开具备产业价值的经销商 。 市场只是在出清低效率的经销商,不是在否认经销商存在的价值。 过往20多年的快消市场,这种模式运行似乎并没有问题。但是当下的变化,使得我们不得不重新审视,仅仅如此还不够。 零售采购规则在变化 摘自《“供价与经销商同价,零售定价不受限制”,永辉、家家悦等强推「裸采」》 为了妥协价格,零售企业采购游戏规则发生变化,导致“垫资”的产业职能在不断弱化甚至消失 。 从产业价值来说,经销商原本就是薄利,如此再一收缩,基本无利可图。 但还是那句话,中国的快消品市场,终究离不开具备产业价值的经销商。垫资的赚钱效应在弱化,就需要从新的产业职能入手,挖掘新的机会。 根据笔者当下观察,大部分转型顺利并且良性增长的经销商几乎两种选择: 1. 扩充自身角色,承担厂商或者零售商的职能;**2. 扩充自身能力,具备买手和组货能力,成为服务型经销商。 经销生意能力模型的扩展(角色延展or能力延展) 对于角色延展而言,经销商不再仅仅是经销商,开始涉足制造(控制生产工厂)或零售(开店、零批一体化)环节,赚取经销之外的产业价值。 当然,这种上下游延伸,对经销商的实力和能力要求更高。 对大部分经销商而言,还是需要考虑如何更有价值的服务好零售客户。 简单来说,**“买手”是成为大零售商的外部采购职能,帮助加速迭代优化商品货盘;“组货”是成为小零售商的外部采购职能,帮助解决整体货盘输出方案。 核心是:跳出只是比拼供货价的纯粹卷,围绕货的问题,给零售客户提供更有价值的服务。 只有帮助客户(零售商)解决它客户(消费者)的问题,这种2B生意才有更稳定的长期价值。 想清楚生意的能力模型,做有价值的产业伙伴。 经销生意依然大有可为!