01 关于疫情 1. 以前是集中式爆发,现在是多点反复频发。 2020年,那时的疫情一下子全国性的爆发了,现在呢,今天这个地方,明天那个地方,我经常出差,都是根据疫情的出现,合理安排出差行程。 这个地方出现了,赶紧去出差到另外一个市场或另外一个企业,那个地方控制好了,解封了,马上在转移市场,这就是多点式爆发,有时空差。 2. 疫情常态化,没有疫情预案的决策都不是好决策。 2020年,面对突如其来的疫情,大家束手无策可以理解,因为之前,没有遇见过; 现在疫情都快三年了,如果战术动作还没有调整适配当下环境,决策没有预案,那真是无可救药。 菲利普·科特勒:如果五年之内你的企业还在以同样的方式做生意,那你就离关门大吉不远了。 因为市场不断变化,但是你自己没有发生变化。 举个几个例子:多仓布局、线上办公、民生保供单位的流程、资质、人脉关系的打通等;先知先觉者吃肉,后知后觉者喝汤,不知不觉者喝西北风。 3. 没有疫情,难干;有了疫情,连难干的机会都没有了。 彼得·德鲁克说过:“动荡本身并不可怕,可怕的是延续过去的逻辑”。疫情不可怕,可怕的是疫情式心态。悲观者往往正确,乐观者往往成功。 降低预期,活下去就是增长,活下去的过程就是行业洗牌与淘汰同行 ,在可自由活动的时间窗口期,饱和式快节奏高强度的撸起袖子加油干。 在疫情封控期,要想办法动,动起来本身就是方法,只要行动,就能直接或间接的产生效果。哪怕是天天跟员工开会,天天学习。 02 关于消费 三年疫情,悄无声息的改变了人们的消费习惯与消费观念,只有快速的了解消费者的需求变化,才能更懂消费者,更好的满足消费者需求。 1. 消费需求一直存着,消费场景发生转移,部分消费场景减少或消失。 不管疫情出现是否,消费需求一直存在,只是消费场景发生转移。哪里有消费场景,就去哪里开展工作。 疫情出现时,白酒的聚饮消费消失,居家消费增加;城区消费场景消失,乡村消费场景存在。 2. 购买力下降,中产降级,消费分级,呈哑铃状。 疫情三年,经济下行,赚钱难,难赚钱,手中无余钱及对未来赚钱的没有信心或信心不足,导致购买力下降。 清单式消费增加,随机性消费减少,消费以“节流”为主,消费增加更具指向性。 整个消费呈哑铃状,两端粗,中间细,消费分级,中产阶级影响最大。 3. 决策周期变长,感性思考,理性消费。 消费者的决策路径,了解、吸引、问询、购买、复购。 信息获取的方便性及对性价比的追求,导致决策周期变长,感性思考,理性消费。 4. 消费更加倾向健康化。 疫情提升人们对健康的重视程度,健康与安全是消费者选择的第一要素。 健康类的食品饮料更适合未来的趋势,会得到更好的发展。 健康、环保的产品,如健康轻食、无蔗糖饮料、非油炸零食等逐步受到中国新中产阶级的追捧。 03 关于增长 1. 增长来源于不断的打破自我的认知边界。 增长是持续做出正确决策的能力,这里需要新思想,打破旧有的认知,拿着旧地图,找不到新大陆。 首先现有能实现增长的思想,愿意改变,愿意接受新事物;其次是实现增长的路径与方法;最后是配套资源的支撑。 2. 干本身就是方法,躬身入局,答案在现场,现场有神灵。 想都是问题,干都是答案,环境差时,行动本身就是方法,很多问题在实际执行过程中,根本都不是问题,答案在现场,现场有神灵。 国民党打仗是给我上,共产党打仗是跟我上 ,在发展的困难期,基层的信心是来源于老大的亲临一线,说服员工是愚蠢的,讲道理是最没有用。 只有与一线员工一起打几场胜仗,你做我看,看过程与结果,学习方法与增强信心,业务自身在干成几个,整个队伍的士气就起来了。 3. 发现机会比解决问题更重要。
不要在制造问题的层次解决问题,美国未来学家奈斯比特说过,发现机会比解决问题更重要。
举个例子:据说四川农民曾投拆海尔洗衣机质量不好。
海尔营销人员接到投诉后调研发现,不少农民不仅拿洗衣机洗衣服,还用它洗土豆、地瓜,结果泥巴糊糊将下水管堵死了。
海尔老板张瑞敏根据调研情况果断拍板:开发一种出水管子粗大的洗衣机,既可洗衣服,又可洗土豆和地瓜。
04 关于具体策略 1. 终端是产粮机,超级终端就是超级生意。 梳理渠道终端,对终端进行归纳分类,时刻关注终端的数量与质量的变化,做面强氛围,做点挖深度 ,终端布局要结构合理,绝对密度,成就绝对销量。 市场80%的销量来自20%的终端,门店生意也面临着行业的洗牌,呈现马太效应,尤其是在当前环境下,超级终端的整体生意受影响不大。 超级终端在挤压蚕食其他终端的销量,资源聚焦使用,深化与超级终端的客情关系,做深做透超级终端,能够实现销量基本盘不动摇。 2. 优化产品与渠道结构。 产品结构要满足:餐饮与流通产品的互补,季节性的互补,形象产品、利润产品、流量产品的组合; 渠道结构,纵向做深,横向做宽。 具体要根据自身的实力与发展阶段而定,品类王或渠道王,单品类多品牌,多品牌或多品类。 市场容量小,建议多品类多品牌;高价值的认知周期培养长的品类,建议单品类单品牌;市场容量大,建议单品类多品牌。 3. 开着飞机换引擎,公司化运作是唯一出路。 “没有一场变革,是在掌声中实现的;每一个伟大的企业,都是冬天的孩子。 ”开着飞机换引擎,就是在增量与存量中寻找平衡,不能顾此失彼。 竞争的加剧,社会分工越来越细,对专业化的程度要求越来越强,只有专业的运作才能适应市场的发展需求。 公司化运作是唯一出路,越早转型,正规化,越早享受公司化运作带来的红利。 4. 一切业务数据化,一切数据业务化。 没有业务的数据化,如同盲人摸象,数字化势在必行,成在模式,赢在管理。 很多经销商连基础的市场数据都没有,没有数据,就是凭感觉,凭经验主义做市场。 机会主义大,无法复制,也无法做到资源的进准投放。 一切业务数据化,也就是把所有业务以数据化呈现,更加清晰直观。 一切数据业务化,根据数据进行分析市场,有效的针对市场做出正确的决策。 5. 时间是最大的成本,快速决策,快速反应。 市场的不确定性因素太多,机会的有效时间窗口期变得更短,快速决策,快速反应,时间是最大的成本。 行动大于完美,完美等于完蛋,先有再优,先抢占先机,在持续的保持优化与迭代。 我的分享到此结束,谢谢大家的聆听,躺平不可取,躺赢不可能,冬天对谁都冷,不能长了冻疮就不活了。 最后,祝大家熬过冬天,迎接明年的春暖花开。 -END-