“我已经很努力了,为什么还是完不成厂家给的任务指标?今年该怎么办?如再完不成任务指标就会取消我的经销权!”这是一位经销商上周给我打电话咨询的事情。 首先我们不去评判任务指标的合理性,很多时候这是一件没有意义的事,我们就生意本身而言,该怎么做? 我总结出市场破局初级阶段三步骤,分享给大家。 梳理产品结构 快消品经销生意的目的是利润,利润来源于产品或以产品为载体的服务,所以经销商必须以利润为核心调整自己的产品结构。 还有一个关键词:量。“量”和“利”彼此纠缠,相互关联又相互影响。 “量”决定了你的市场地位、规模效益、现金流支持情况,“利”决定了你的生存发展、股东的投资回报。两者缺一不可,就经销商生意而言,“量”与“利”存在三种关系: 一、正相关关系:在一定范围内,销量增长通常会带来利润的增加。 例如,通过扩大市场份额、提高产品销量,企业可以分摊固定成本,提高单位产品的利润贡献。 二、负相关关系:在某些情况下,过度追求销量可能会影响利润。 例如,为了提高销量而降低价格、增加促销费用或扩大库存,可能导致利润下降。 三、平衡关系:成功的快消品生意需要在“量”和“利”之间找到平衡。 企业需要根据市场情况、产品特点、竞争态势等因素,制定合理的定价策略、营销策略和成本控制策略,实现销量和利润的双重增长。 有了以上基本概念,反过来再看经销商的产品结构,至少需要布局四个产品: 1. 流量型产品:承担市场渗透与渠道覆盖功能,通过高性价比、高频消费特性吸引流量。 这是“量”的主要来源,也是网点破冰的敲门砖,同时也承担来自于品牌商的任务压力。 2. 利润型产品:聚焦高附加值品类,通过差异化卖点提升毛利率,通常需配套精细化陈列与终端推广。 这是“利”的主要来源,是生存发展的根本,同时也是生意持续的保障。 3. 战略型产品:布局未来趋势赛道,虽短期投入大,但能建立竞争壁垒。 生意不可能一成不变,任何产品都有衰退期,不培养新的产品力量致使无远虑必有近忧。 4. 调节型产品:淡旺季调节、渠道类型调节、节庆日调节等,帮助经销商赚“外财”。 接下来思考:如何调整产品结构,我整理了一套调整方法:“6定1追”。 梳理渠道结构 这里的渠道有两层含义: 一、渠道触达:此时核心竞争力是从经销商触达到消费者的过程中。 一直是高效率取代低效率,低成本取代高成本,规模化取代局部化,消费者触达多元化取代单一化。这里需要考量经销商整体的经营效率。 先拿渠道效率举例:品牌商出一个新品,高效率的经销商在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花,可以在极短时间内触达目标消费者,效率低的经销商拖拖拉拉半年不达标。 这里有五个问题: 1. 渠道梳理工作是否做到位,是否将自己的渠道做出清晰的画像。还是眉毛胡子一把抓,出来新品乱撒网,要知道铺出去的货因为动销而回调是渠道效率的最大杀手。 2. 是否将自己的网点等级进行优化。可以按照进货活跃度划分,可以按照单位时间的销量划分等。 3. 新品的目标消费者定义是否精准,与之匹配的渠道供应链是否畅通? 4. 渠道效率一定要注意“靶向”这个关键词,只有“靶向”了,才能使产品和渠道、网点、目标人群相匹配,这是渠道效率的核心。 5. 渠道的最后一米便是产品动销,是否做到了BC一体化。运营C端,赋能B端,有人想买,有人愿卖。 把这5点梳理清楚,就新品这一块的渠道触达效率就会提升,否则铺出去调回来,效率为零,价值为零。 再拿渠道成本举例:某粮油品牌商开年会,调研发现A经销商配送综合成本(人工+油耗+车耗+修理+罚款+保险)是55元/吨,相同体量的B经销商配送成本则是45元/吨,一年下来两者相差多少利润? 深入了解,A、B两经销商问题出在给物流团队的薪资体系上,A是底薪+提成,经销商支出大,团队收入低;B是类物流承包,经销商支出小,团队收入高。 二、渠道分布:线下4渠道和线上4渠道 多元化的渠道策略可以帮助经销商分散风险,当某一渠道受到市场波动、政策变化或竞争影响时,其它渠道仍能维持业务的稳定,避免因单一渠道的衰退而导致整体生意受损。 文中提到经销商在产能过剩时代保存量必做的线下4渠道和做增量必做线上4渠道,同时告诫教经销商,渠道结构这不仅仅是渠道布局的调整,更是一场关于“中间商”身份的升级进化。 谁能率先完成这次进化,谁就能在过剩时代掌握话语权。 接下来思考:如何调整渠道结构,我整理了一套渠道结构调整逻辑模型: 做好组织+执行+薪酬的组合拳 一、经销商组织做不好,效益就上不来 首先是组织架构,我们强调专业的人干专业的事,很多经销商并不在乎。 于是出现业务员划片服务,这个片区里面既有流通网点,又有现代渠道,还有特通网点和学校网点,偶尔还做一会导购事宜,看似是全能型,实则工作干的杂,效益就上不来。 其次是组织人数,服务覆盖首先需要进行网点测算,经销商根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求,然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系,最后做出人员编制测算。 例如:某区域人口数100万,测算出网点密度是1000人/个,得出网点有1000个,一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点,即需要1000/150=6-7个编制。 需要强调的是:区域不同,网点覆盖要求不同,拜访频次不同,人员服务网点数不同,均需要调研后做出结论,不可拍脑袋。 然后是组织层级,随着生意规模的扩大,团队成员也会不断增长。 可以适量配置管理人员,管理人员和基层的配比一般是1:(6-9)。 这里需要考虑的是,如果经营产品毛利较高,管理人员可以全部脱产作业(纯管理工作,配比1:9),如果经营产品毛利较低,管理人员可兼职业务员工作(管理工作+片区拜访工作,配比1:6)。 二、执行力上不来,效益就上不来 向执行力要效益是我对每一个经销商都要提及的事情,但执行力要具象化! 有一个公式:执行力=知识技能态度*跟踪,简单分享一下。 1. 知识影响执行力:产品知识、制度内容、方法流程等,不懂就无法执行,这些都是每一个营销工作者基本的知识储备,要想提高基层团队执行力,没有基本知识是万万不行的。 改善方案:通过培训教会他、通过考试检核他。 2. 技能影响执行力:做一件事的熟练程度,既要会执行,还要快速执行。 例如:品牌商要求店店有割箱陈列,割箱是一个技能,如果不熟练,割破产品或者用时间太长,怎么能够执行下去? 技能不能仅仅局限于学习,师傅领进门,修行在个人,技能的提升要培训者不断引导基层作业者练习,最好形成肌肉记忆。 改善方案:技能需要不断地训练。 3. 态度影响执行力:态度不端正,执行就不到位或者干脆应付了事。 改善方案:沟通与激励,先正确引导,后设置奖罚制度。 4. 跟踪影响执行力:没有跟踪,制度流程、激励措施等无法按计划落地。 改善方案:不间断地检核即可。 小结一句话:执行力出了问题,要么知识不够无法执行,要么技能不够执行受阻,要么态度不对执行不力,要么跟踪不到位,惰性使然。 三、薪酬是生意驱动力 随着人力成本的日益提升,经营利率逐渐降低,经销商在薪酬设计上也越来越重视。 对于员工的价值体现在:可以提供经济保障、激励工作动力、体现个人价值、促进职业发展; 对于经销商的价值体现在:可以吸引和留住人才、提高工作效率、促进团队协作、提升公司形象。 薪酬有以下几种模式:
- 其一:提成模式:底薪+提成+KPI 1. 存量降低提成,增量提高提成。例如:某业务去年2月销售1000件,今年2月提成:1000件之内1.5元/件,1000件之后2元/件。 2. 设计坎级提成,提成=提成标准达成系数(120%封顶)。例如:提成10元/件,分销达成80%,提成为1080%=8元。分销达成110%,提成为10*110%=11元,提成12元/件封顶。 3. 分销关联底薪,利润关联提成。例如:某业务6月分销任务是25万元,利润指标是5万元,底薪基数是2500元,提成基数是5%,业务双指标均刚达标,收入5000元。
- 其二:分润模式:底薪+分润+KPI 这种模式多出现于区域承包的商贸公司里面,和员工是合伙关系,需要强调的是: 片区承包不是以包代管,而是化管理为激励,激发基层员工的主观能动性。 1. 精耕区域:分润+KPI,精耕区域属于商贸公司的强势片区,部分经销商取消了基层业务的底薪,而是直接考核利润。 2. 非精耕区域:底薪+分润+KPI,非精耕区域属于商贸公司的弱势片区,没有底薪不利于团队长期稳定的发展。 部分经销商会设计2000-3000元底薪,但价差毛利分润比较会相对较低,可能只有15%左右。 3. 价差一步到位:某些相对成熟的区域,经销商和业务员处于买卖关系,经销商结合自己发货价格和运营成本(仓储、后勤人员等费用)制定一个业务员和网点接货价,让其自主经营。
- 其三:混合模式:销量提成+管理分润+KPI 这种模式是拜访石家庄的一位经销商时了解到的,张总的年度生意规模2000万左右,6个业务员,代理5个品牌,业务员是全品牌划片区运营。 张总说他自己是70后,团队均是95后,不到30岁,自己直接管理团队沟通有代沟,聘请职业经理人盈利能力不太好支撑。 于是他在薪资模式上动了一番脑筋。代理的5个品牌,每一个品牌选择一名销量最高的业务员做该品牌的品牌经理. 这样6个业务员中有5个人既是一个品牌的品牌经理,又是其它品牌的业务员,既是管理者,又是执行者。 销量提成=自己所负责片区的销量达成提成系数, 管理分润=自己所负责的品牌的利润达成分润系数。 值得强调的是:薪酬模式只有匹配与否。不同市场情况、不同产品竞争格局、不同城市等级、不同人员情况等,都会影响到薪酬体系的效果,所以经销商要因地适宜。