点击阅读原文了解详情 私企内务管理研究/潘文富 别人为什么要找你合作,因为你有价值。 厂家为什么要找经销商合作?从技术角度来说,犯不着,经销商能做的事情,厂家都能做,之所以把生意交付给经销商来做,厂家在不同的阶段是有着不同考量的: 1 市场启动阶段 主要是成本因素,成本包括费用成本、时间成本、风险成本、当地资源的调用成本。 厂家若是自己直接启动一个区域市场,需要设立机构、要招聘人员、要租赁办公室购置车辆,这些倒是小KS,麻烦的是要花费时间一个个的建立终端关系,花费时间研究和熟悉市场。 对于陌生的品牌和产品,需要非常长的时间,才能让当地的终端接受和尝试销售,而比这个更麻烦的是当地的社会关系、生意运营、绝对不是供应商和零售商的关系,而且会涉及到大量的政府职能部门、事业单位、各类服务商、乃至各种社会人,无论是上三教,还是下九流,都得要接触、要打交道、要建立关系,没准哪个庙里的香没烧到,让你生意做不下去也是分分钟的事情。 若是当地有经销商,那就简单多了,经销商已经具备了相关的运营条件:机构、办公室、车辆、仓库、人员等等都有,关键是有一定的终端基础,并且已经运营了多年,熟悉市场,在终端也有一定的声望和关系,借助经销商的网络和名誉,厂家可以快速的进行市场启动。 一般来说,通过经销商启动市场,2-3个月内,就可实现终端的初步铺市和基本动销活动开展,若是厂家完全自营,最快的也得半年以上。 2 市场培育阶段 再好的产品,也得要消费者能看到接触到才行,定位再精准的品牌,也得要有一个宣传和培育的过程,这个活儿厂家的空中优势和经销商的地面优势结合起来的话,效率肯定要快很多。甚至,在早期的时候,厂家的品牌更多还要借助经销商在当地的公司名声来实现推广,也就是经销商用自己多年的名声给这个新厂家做背书。 所以,在市场培育阶段,差不多都是厂家哄着经销商:费用好说、投入好说、区域划分好说、经销权好说,厂家高层来看市场,都得要客客气气的请经销商吃饭。毕竟,这厂家的牌子还没有落地扎根,若是经销商一撤,厂家就玩不下去了。 不过,厂家的这个忍耐是有限度的,待品牌在当地已经扎根,消费者开始认可,销量开始稳定上升,并实现在终端指名购买之后(建立了渠道拉力),厂家自然就要硬气起来了,不怕经销商不卖货了,再加上有其他经销商主动找过来争取经销权,厂家更是有恃无恐,于是便开始对经销商提出各种要求了,诸如业绩增长、费用分摊、乃至是区域分割、渠道分割等等。 所以,有些老经销商在吃过亏之后,也学聪明了: 1、严格控制厂家品牌的宣传力度,确保在一个可控制的幅度,也就是不把厂家的品牌放得过大,为此厂家的宣传物料是另可扔在仓库里烂掉也不用。 2、经销商把自己公司的品牌培养放到更重要的位置,毕竟这个才是自己的儿子,厂家的品牌,那是别人的儿子,再也不能干帮别人养儿子的事情了。 3、控制每个厂家的生意占比,一般来说,单个厂家的业绩额,最多占经销商总业绩的三成就到头了,同时还得要建立同类厂家的合作关系,最终是推出一个多厂家的产品群,而不是傻乎乎的只推某一个厂家的产品。 4、控制业绩总量和增长量,业绩增长太快,对经销商可没好事,该踩刹车的还得要踩刹车。 3 稳定增长阶段 当厂家的产品在当地已经进入销量稳定阶段之后,经销商的功能更多就转为垫资和库存转移了。 1、按照计划量,提前给厂家打款,确保了厂家自身的现金流。 2、 为厂家在当地垫付各类市场费用,厂家后期再以货补,大大节约了厂家的资金成本和实际支出额。 3、承担厂家的生产库存压力,厂家的产品出厂后,及时运送到经销商的仓库,降低了厂家自身的库存压力和成本。 4、终端的应收账款,生意额一大,各类终端的应收账款额也就大了,当然了,让经销商做市场的优势就出来了,这些应收账款都得要经销商来承担。 最终,厂家的产品库存、厂家的现金流、厂家的市场费用代垫、终端的应收账款等等成本和压力,基本上都在经销商身上了。这个时候,厂家就可以轻松的当领导了,按照听话程度和贡献,给经销商划分些等级,甚至还能搞出来产品配额之类的玩意,逐渐就开始出现体制内的味道了,而经销商,亲手把厂家在当地一点点做起来,亲手把别人的儿子养大,然后养成个爹出来。 本文作者:潘文富 私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。 -END-