1995年家乐福进入中国,快消品线下经济开启了第一个30年;如今2025年已至,第二个30年的大幕正式拉开,面对零食店、电商、即时零售等新业态的冲击,传统经销商该如何摆脱“搬运工”的宿命,从“活下来”走向“活得好”? 8月21日第五届经销商大会现场,博帆咨询创始人杨博帆先生,结合实战数据与案例,为现场观众带来了精彩的主题分享——《经销商升级与破局之经营改善实战指南》。 以下为杨博帆先生的现场演讲内容(部分有删减),「新经销」特此整理,以飨读者。 站在两个三十年的节点 经销商的过去与当下困境 第一个30年,经销商的生存逻辑其实很简单——“靠品牌吃饭”。 那时去超市,采购问“你是做什么的”,我们只会说“我是做德芙的”“我是做喜之郎的”,代理的品牌就是我们的标签。销售团队更像“搬运工”,把厂家的货送到超市、结完账、下完单,工作就结束了。 靠着品牌红利和简单的流通效率,很多经销商都能轻松盈利。 但到了第二个30年,一切都变了。硬折扣店、连锁零食店、社区电商、即时零售...... 新渠道层出不穷,传统经销商正面临三重致命挑战:品牌方开始直连终端,绕过我们;电商平台截流流量,抢走利润;人力、物流、仓储成本持续上涨,成本“塌方”。 不少经销商抱怨“传统生意不好做”,可大家有没有想过:为什么全国各地的终端零售,宁愿绕开当地经销商,也要去百荣进货? 答案很简单:你的商品力和服务,满足不了终端升级的需求。 百荣的经销商会主动上前问“老板你是哪个超市的?负责哪个品类?”,而很多本地经销商还在办公室里“凭经验选品”。 下一个30年,经销商要活下来,首先得做好三件事:走出去提升认知力(多学习、多参会、接新信息)、升级商品力(从“代理品牌”转向“懂商品配置”)、打造赢销力(让销售人员从“搬运工”变“盈利个体”)。这是活下去的基础,也是破局的起点。 先求生存 经销商活下来的“三大实战动作” 很多经销商说“我想活下来,但不知道从哪下手”。结合我们服务300亿流水客户的经验,总结出三个核心动作。 1. 要费用:别让“降费比”吃掉你的利润 和厂家谈合作时,你是不是遇到过这种情况:去年任务30万,能拿20个点费用,今年厂家说“你只能完成20万,费比降5个点”。如果同意,那2025年你大概率会赔钱。 因为当品牌销量下滑时,你的费比不但不该降,反而会上升——销量少了,固定成本分摊到每件商品上的比例更高,降费比只会让利润空间被彻底挤压。 经销商要主动和厂家沟通,争取合理的费用支持,比如仓储补贴、物流返点、促销费用,通过费用分摊缓解成本压力。记住:能争取的费用,一分都别让,这是你活下去的“现金流保障”。 2. 砍产品:用“象限图+标签”淘汰低效品,别让滞销品占仓库 “我的产品挺多的,怎么就不赚钱?”这是很多经销商的困惑。其实问题出在“无效SKU”上。我们看两组真实数据: 某县城最好的传统超市,1537个SKU里,低毛利、低销量的汰换产品占比47.56%,却只贡献15.37%的销售额——相当于每100个产品里,近48个是“占着仓库不赚钱”的; 国内头部零食店的广东旗舰店,3160个SKU里,高毛利、高销量的明星产品有820个,占比25.95%,却贡献了54.6%的销售额——产品少而精,盈利能力自然强。 经销商要学会用“产品象限图”筛选产品,更要给产品打标签:1类(永远不缺货)、2类(一般不缺货)、3类(允许间接缺货)、4类(淘汰不采购)、5类(三个月内新品)。 每个月月初做一次数据复盘,把4类产品果断清退,只进1、2、5类产品,让你的产品结构“轻装上阵”。 3. 会推品:用“客户象限图”精准匹配,新品成功率能提49% “我推新品总失败,不敢再推了”这是经销商的普遍焦虑,但事实上“不推品”才是更危险的事,你会失去对客户和品牌方的价值。推品失败,不是“不该推”,而是“没推对”。用“客户象限图”就能解决这个问题。 我们把客户分为四类:明星客户(高毛利、高销量)、销量客户(低毛利、高销量)、利润客户(高毛利、低销量)、整改客户(低毛利、低销量)。推品要遵循三个逻辑:
新品优先卖给一、二象限客户(明星+销量客户),这些客户购买力强,复购率高,新品成功率最高;
一象限的明星产品(高毛利、高销量),要卖给所有客户,最大化盈利;
二象限的销量产品(低毛利、高销量),重点推给三、四象限客户,提升客户粘性。 我之前服务的四通国发公司,用这个方法把2024年新品推广成功率做到了49%;还有孝感的一个经销商,靠精准推品让门店销售额同比翻了10倍。按照这个模式,你在什么都不改变的情况下,销售额至少能增长15%。 经销商从“活下来”到“活得好”? “活下来”只是第一步,经销商要想“活得好”,还得突破认知边界,核心是提升“信息力”。认知力是你的大脑,信息力就是你的心脏,心脏供血足了,手脚才能动起来。具体要做好三件事: 1. 产品结构重构:433结构是“盈利密码”,别盲目做自有品牌 前两年经销商“扩品类就能涨业绩”,今年为什么不行了?因为你没搞懂“产品结构”。活得好的大商,都有一个共同特征:433产品结构。 40%新品:新品能带来费用和增量,这是利润的核心来源。我们服务的休闲食品大商,新品销售额占比40%,利润比同行高15%; 30%引流品:用来吸引客户、抢占渠道份额,比例控制在30%以内,零食店甚至能做到20%,盈利能力会大幅提升; 30%自有品牌:很多经销商想靠自有品牌“赚大钱”,但90%都会赔钱。你想啊:别人做好的产品你都推不成功,自己贴牌就能成功吗?先把新品和引流品做好,再谈自有品牌。 2. 信息力提升:从“看报表”到“用数据”,DSS是你的“首席信息官” 99%的经销商对“信息力”的理解还停留在“用ERP、WMS系统”,但这些只是数字化2.0——ERP管流程,WMS管仓配,最后给你一堆报表,少则几百张,多则上千张,你根本不知道哪张有用。 博帆咨询做的就是“帮你看懂报告、开药方”:我们通过DSS(数据决策支持系统),从BI的海量数据里,把“哪些产品该补货、哪些客户该推新品、哪些渠道该加大铺货”这些关键信息摘出来,变成能落地的决策。 比如业务员去超市,打开ODSS(操作型决策支持系统),输入超市名称,就会显示“该超市需推3个90天内新品,有30个一象限产品未铺货,本次需选5个”,甚至会提醒“上次你把滞销品卖到这,这次不能再下单了”。 我们还会给产品做“身份证”,比如某小面筋的身份证是“1-1-21”:第一个“1”是产品标签(永远不缺货),第二个“1”是产品象限(高毛利高销量),第三个“1”是渠道标签(商超重点),“21”是铺货率低(2)、复购率高(1)——看到这个身份证,你就知道该在商超加大铺货,销量和毛利自然会涨。 3. 商业模式定位:未来的超级大商,是“生态级经销商” 当你做到年销3-5亿,就该思考“未来5-10年,我要做什么类型的经销商”。未来有三种核心角色: 品牌运营商:替代品牌方的销售部,做全渠道运营,从“卖产品”到“做品牌”; 供应链服务商:为终端提供“一站式”全品类供货,解决终端“找货难”的问题; 终端服务商:做零售的“代运营大脑”,帮百万小店做选品、陈列、营销,成为他们背后的支撑。 未来的超级大商,不是“规模最大的经销商”,而是“呈链式增长的生态级经销商”——既有品牌运营能力,又能提供供应链和终端服务,形成自己的商业闭环。