前些日子上海疫情的大爆发牵动着国人的心,日确诊人数上千,日无症状人数上万,与此同时国内很多区域都开启了全封闭或者半封闭模式。物流受阻、消费者受阻、消费力下降充斥着所有行业。 据了解,一季度GDP同比增速或低于5% ,3月经济活动受疫情扰动较大,在国内疫情反弹、国际地缘政治冲突加剧等因素的影响下,2022年一季度中国经济增长或继续维持在5%以下,3月主要宏观数据均出现下行。 面对无法预估的疫情突发事件,我总结了10条建议给到快消品厂商。 ****关注人均产值 这个问题属于老生常谈,但是很重要,我只提出2个观点: 1. 厂商一体化,提高人力产出。 例如某品牌商自己的团队做深度分销,经销商团队做配送商,品牌商算自己的帐,每多少万投入一个人,经销商算自己的帐,每配送多少货配置一辆车和一个司机。 看似很合理,实际则各自为政,没有融合,结果显然是1+1<2,是否可以尝试优化,出1.5倍的工资,这样一个人是司机+业务的双角色,很多基层人员不怕辛苦,就怕赚不到钱、还不起车贷、房贷。 2. 砍掉臃肿的机构。 ****评估部门价值,砍掉那些只出谋划策,不落地实操的机构,不是他们没有价值,只是这个时候养着他们有些困难,企业如果现金流开始紧张,他们出谋划策的项目也无法有效推进,要聚焦资源到那些高产出的单位之中。 ****重视货龄新鲜 货龄新鲜一直是品牌商的核心竞争力之一, 除了产品本身问题,更重要的是市场运营。 前几天有朋友咨询:最近旧货大爆发,疫情下旧货处理的方式。我的回答是产品大货龄本来就是过程管理行为,一旦成了大货现实,基本上比拼的就是之前的“下水道”建设了,临时抱佛脚意义不大。如果没有“下水道”,那么面临的很可能是经销商破产,品牌商丢失市场。 这不是危言耸听,而是实实在在发生在2020年的事情。其次疫情不断反复,要预留至少50%的货龄时间,预防突发的封城、封路情况,避免两三个月封闭期结束后,产品直接过期带来不可挽回的损失。 货龄新鲜要纳入营销团队重点考核范畴,需要厂商合力监管。 ****不忽略试错成本 疫情之前,在互联网的加持之下,创新几乎成了一种流行病毒,一切不变好像都是错误的,一切改变才能适应时代浪潮,但是潮水退去,死伤无数。很多厂商都希望改变,这一点本没有错,但是不要忽略自己的钱袋子。 一个朋友东挪西凑,投资三百万干一个特色餐饮店,开业不到一个月就疫情封控了,疫情结束了,他的店也结束了。验证了那句话:你永远也不知道明天和意外哪一个先来。 市场行情好的时候,厂商本身具备造血功能,损失一点可以很快找补回来,现在的市场行情,一旦厂商孤注一掷地重投入失败,银行不会帮你、资本也不会关注你,面临的只可能是破产清算。 所以这个阶段的尝试一定是保证现有生意正常运转以及可抵抗一般风险的资金储备情况下去进行。就像前一段时间有一个小型企业老板问我,研发一款国潮元素的新品饮料,需要新引入一条生产线,感觉能成功,有什么好的建议? 我回答道:没有十足的把握不建议重资产投入,九成把握都不行,目前国内已经是严重的产能过剩,代工是试错成本最低的干法,我也可以帮你对接代工工厂。 **提高经营能效 什么是经营能效?经营能效包含经营能力和经营效益。 例如:A和B品牌商都能销售100万,但是A赚了10万,B赚了15万,那么A和B都具备经营100万的能力,但是B的经营效益就比A高。当今的快消品竞争比的是能效,而不是单一的能力或者效益,简而言之就是既要卖得多,又要赚得多,就像农夫山泉一样。 怎么提高能效呢,给几点建议: 2. 厂带动商,共同进步: 国内市场的经销商很少有独立的经营能效,80%以上的经销商都是跟着品牌商走,所以品牌商在自己学习进步的同时也要带着经销商,否则你能拉开的仅仅是品牌商和自己经销商的距离,无法协调统一运营,反而给竞品创造了机会。 我曾经给北京老才臣食品做过经销商培训,陈月平董事长就很注重自己团队以及经销商团队的经营能效建设,每年都组织厂商一起学习,值得其他品牌商学习。 ****重塑产品策略 对于厂商而言现在属于非常时期,对于品牌商而言不适用广泛撒网、重点捕捞的产品策略。需要打造有竞争力的产品,在战略上做减法,战术上做加法。 战略上做减法包括厂商要砍掉短时期内无法成气候的产品和市场,聚焦市场、聚焦产品,打造第一引擎产品的核心竞争力,尤其是中小型企业,要果断的放弃“大而全”的产品结构思路,全力打造“精而美”的超级单品。 战术上做加法,要提升现有产品的产品力,要把高品质、低价格努力做到极致,要努力实现产品总成本领先,要聚焦资源,要放大差异化概念,要重塑核心卖点等等。 厂商都一样,要放慢新品研发速度,加强现有产品竞争力。 ****传播策略重视社交红利 这短时间有两件事情让我们看到了社交红利的收益,一个是315老坛酸菜事件后火爆的白象方便面,靠着朋友圈、大众口碑转播和分享一下子冲上热搜,他们可以站在道德的高地上对消费者喊话,要理性消费,要按需购买; 另一个是知名咨询专家刘润老师在上海封控期间,随口幽默的提了一句:“一个小时四个鸡蛋”,随后我的朋友圈多次看到这张图片,很多人疯狂搜索。 据这两个例子是想告诉厂商,今天的品牌传播形式已经发生翻天覆地的变化,央视广告虽然还有很重的地位,但早已不是唯一。 今天的社交货币是多维化的,关键是在合适的时机,制造合适的内容话题,通过碎片化的媒介传播,达到低成本、广种草、高热度的品牌宣传目的。而这一点却是普遍的传统快消品厂商最缺乏的,也是需要紧迫升级重视的。 ****数字化转型先做渠道数字化 数字化的浪潮近一两年很高,我感觉这是一个慢功夫,急不得。其次数字化涉及的体系过于庞大,对于绝大多数快消品厂商而言,现在搞好渠道数字化就足够有竞争力了,不要贪多嚼不烂。 渠道数字化好像也很大,千里之行始于足下,那么我建议品牌商先搞好两点:组织提效和业绩增量。 组织提效要干好两个数字化:流程数字化(订单、仓储、物流、账务)和管理数字化(标准、真实、检核、激励)。 业绩增量要干好两个数字化:执行数字化(网点、陈列、拜访、动销)和经营数字化(产品、工具、方法、意愿)。 对于经销商而言,品牌商要做好模范带头作用,品牌商搞数字化先数字化经销商,如果你连最亲密的、能产生直接利益关系的经销商都无法带动数字化,就不要考虑网点和消费者了,否则就是在浪费资源。 经销商最关心的数字化是:盈利数字化、费用数字化、人效数字化,品牌商投其所好,会加快渠道数字化进程。 ****中小企业重视根据地建设 15年前的增量市场,是你好、我好,大家好,品牌商之间共同打造扩大市场蛋糕,每人都有一杯羹,其乐融融,今天早已是存量市场,此消彼长是品牌商之间的常态,疫情不断反复,国民消费力开始下降,存量市场正在向缩量市场迈进,蛋糕开始缩小了。 此时厂商要给自己预留一块自留地,根据地。这些市场要做到三个一:市场份额第一且远远高于第二名竞品;企业产品品牌力绝对第一;经营利润绝对第一。它是企业的造血干细胞,是企业的人力资源库,也是企业危难时期的诺亚方舟。 ****审视人才梯队,关注90后 我用了“审视”这个词,就是想让厂商先看看自己的基层团队有多少90后成员,然后在重视90后这个问题。 快消品企业天天在招人,也天天在缺人,一个普遍现象是基层作业人员在相互跳槽,但是90后加入快消团队的人员却越来越少,很多90后,其中甚至是具有本科及以上学历的人,宁愿去送快递、外卖,跑网约车也不愿意加入快消大军。 这就出现一个很可怕的两个问题:一是:眼下厂商内部的管理团队从何而来,难道基层主管提拔一个四十左右的业务员来担任,那么经理团队又怎么选?更高级别人怎么从内部选拔?二是:再过五年、十年,70后和80后逐渐退出快消品的舞台,谁来接班干? 如果现在不重视,将来的“人荒”会击垮很多厂商。 ****回归下线,但不忽略线上 回归线下和基本盘是今年快消品行业热度非常高的词汇,之前的2C电商,供应链优化是从品牌商直接到消费者,后来的B2B,供应链优化是从品牌商直达终端网点,到这两年的社区团购,供应链优化是经销商直接到消费者。 整个供应链体系F2B2b2C之中,在资本裹挟和互联网工具的加持下,不断地寻求创新和突破,最终抢占了市场近30%的销售额,于是大家又重新将目光锁定到市场占比70%的线下运营。 在我看来,快消品行业总是阶段性的有那么一段时间在“抽风”,好像有一种无形的事物在带节奏,“抽风”期间,不是极左就是极右。 这是不可取的,线上有线上的价值,线下有线下的好处,善于线下的品牌商要开始摸索线上运营,善于线上的品牌商要开始摸索线下布局,相信在不久的将来,只有线下和线上相互融合的厂商才会是市场的王者。 快消品厂商要把线下和线上定义为不同的渠道,结合自己的渠道优势来发展侧重点市场是最佳选择,毕竟多一个渠道,便会多一份收成。