导语:成功不是解决了问题,而是抓住了机会。**作者 丨刘春雄**校审 丨勾勾 排版 丨何雯聊聊大环境吧。半年数据陆续出来。大环境不是很好。数据是冰冷的,含义是丰富的,解读是有反差的。大环境已经这样了,但怎么表述很重要。因为表述方式暗藏营销导向。先从历史说起,因为历史是有规律的。虽然有人说,历史给人的教训,就是从来没人吸取教训。历史反思 改革开放后,第一次大的营销环境变化是1997年的亚洲金融危机。面对突发性事件,人的反应都是本能的,没有专业可言。“即使是受过严格专业训练的人也是如此。”我第一次参加拓展训练,说了这句话,后来一直被教练引用。拓展训练的设计,就是交给一个突发的任务,让专业判断失效,从而进入人的本能状态。所以,拓展训练后的反思很有启发。1997年亚洲金融危机爆发,中国经济毫无预警的从“短缺经济”进入到“过剩经济”。过剩经济这个词现在很熟,但第一次来临时,无人能够专业应对。本能的反应是:降价 。降价带来连锁反应是:降价要亏损,就要降质;然后再降价,再降质。如此恶性循环。大批企业就是这么死掉了。要说,死得不冤。也有大批企业成功走出危机,大致采取了两条营销措施:第一,市场重心下沉。 就是干掉“省批”,找“市二批”当一批。我1998年下市场时,看到省批都在骂厂家“过河拆桥”。后来产生的连锁反应就是持续下沉,直到“小区域代理”格局形成。县级单元的小区域代理制,就是从那时开始的。市场重心下沉带来的结果是什么?就是企业至少连续3年20%的增长。这是不是比降价有效?但很多企业,很多人就喜欢用降价这个办法,这是本能决定的,不需要专业思考。但是,业务员(当时叫推销员)是有感情的,不愿换批发商。怎么办?就干掉业务员。不干掉业务员,就干掉管销售的副总。总之,要下决心。当时比较早干这件事的是康师傅、娃哈哈、旭日升。我看市场回来,就给老板这么建议,老板还真听了。第二,升级,涨价。 注意,是用升级产品涨价,这个时候,动老产品很难。我在1998年进入某行业排第二的企业,就是产品升级。但那时升级很难。1998年夏天发生一件大事,长江松花江发大水,厂家就开始捐赠,一般都是捐赠卖得不好的,有库存。而我们捐最好的产品,让消费者免费吃。而且因为发大水,铁路运输不畅,市场严重缺货。不管客户什么订单,都发升级产品。发大水时,政府向经销商购买产品,也给升级产品。升级产品,刚开始觉得贵,不敢买。后来免费吃,发现真好吃,贵也买。现在才明白,这叫用户体验,比广告管用。当然,当初的高品质,现在也不高了。后来打价格战,公司三级产品并举:低端打价格战,打死对手;中端走量赚钱;高端树形象。最后把行业老大打死了。再说2008年美国次贷危机。只要有危机,消费一定萎缩。当时电商刚起来,有红利。有的企业及时转型,抓住了红利。其实对快消品冲击比较大的不是2008年,而是2013年的行业“总量封顶”。2013年,快消品多数企业达到销量顶峰。除休闲、瓶装水外,都是如此。我们是在2014上提出“主流换档、升级”概念。很奇怪吧,销量下滑,却搞主流升级。什么是主流升级?后来写了一篇文章“换主菜”。2016年,很多企业走出了封顶困境,就是换主菜。记得2016年春糖与《新经销》创始人赵波聊过这事,他说换主菜这词好,形象。不是换拼盘的小菜、配菜,是换大菜,换主菜。2013年至2015年是最困难的,找不到出路。销量下滑,产品也没升级,找不到方向。这是最迷茫的时候。过惯了销量增长的日子,突然没增长了,不习惯,总是幻想销量增长还会回来。2016年后,有出路了。出路是什么?就是销量下滑,但销售额增长,利润增长。这就坚定了搞产品升级的做法,这些年,好企业都在产品升级。2016年是统一“汤达人”大爆发的一年,这是换主菜的结果。 品牌专家李倩最近在文章《李倩:涌现高端品牌的黄金时代》中说,2016年才开启的升级,怎么就降级了?这个问题问得好!我从环境大变化历史中总结出三条营销规律:一、经济大环境的变化,本能是错的,大众是错的,媒体是悲观的。 不要跟着本能走,即使专业的人也是本能反应。二、大环境不好,一定是倒逼变革的最佳时机。 毕竟,没病谁愿意上手术台,一马平川的时候,谁愿意变革。营销变革的方向,就是离用户更近。比如重心下沉,深度分销,B2C电商,以及现在的bC一体化推广。规律就是离C端越来越近。每一个环境大变化,在渠道上都前进一步。三、产品升级。 经济高潮时,低端才好滥竽充数;经济低潮时,高端才淹不死。要坚定相信美好。中国的发展进程不会被打断。我们在1995年提出过一个“淡季不淡”的观点:淡季做市场,旺季做销量。大环境不好时做升级,大环境变好时做收获。这里涉及另一个大环境判断:相信中国的国运仍在,中国在向前,美好在未来。 媒体上很多以专家之名的看空观点,不要太相信。经济学家加尔布雷斯说:人类永恒的愚蠢,是把莫名其妙的担忧,等同于智力超群。我从历史得出的经验是:大环境不好,越是短期迎合,降价,等于挖了个深坑,等到环境变好时,就爬不出来了,埋葬了自己。大环境越不好,越是要变革、升级,环境变好时,一片光明,一马平川。结构化,碎片化 说过了历史,再谈谈个人对大环境的判断。大环境表述方式很重要,表述方式一定带导向性。想到两个词:结构化,碎片化。 这两个变化,给所有人带来了不适感。碎片化 从碎片化说起。早期只有一个渠道,现在叫流通。2000年前后,兴起KA,当时也不适应。1998年我到上海看市场。上海办事处做得不好,我们一直在要求上海办事处搞好批发,先到批发市场看看,不好再去KA。上海办事处说,上海现在是KA成主流渠道了,我才赶紧研究KA。但当时,由于KA与流通的价格冲突,行业头部是不做KA的。电商兴起后,有了三大渠道:KA、流通、电商。现在更多了,有多少呢?《新经销》创始人赵波最近的演讲有两张图,对渠道碎片化讲得很全面。总量就那么多,被那么多新渠道摊薄了,任谁都不舒服。这就是我说的不适感。不舒服是很难受的,不是不会,就是不舒服。这几年,即使大环境好的时候,照样不舒服。不适感的另一个表现,就是所有互联网新渠道都是快速变化的,特别让大品牌不适。大品牌需要稳定的渠道,哪怕暂时落后了,用组织力量和资源去强攻,很快就拿下来了。太多的新渠道,让那些创业者享受了创新红利。这也是碎片化。过去,大牌干掉杂牌很简单,用资源把通路堵死。现在渠道太多了,没法堵。所以,小玩家又回来了,大牌又在小玩家包围之下了。啤酒行业,前五把小厂收完了。精酿出来了,都是小玩家,大牌没招。中国强大的制造业,小玩家OEM打运动战,大牌不好应对。结构化 另一个就是结构化。无法对中国市场下单一结论,比如降级、升级。过去,中国在低端,结构很清晰,后来的大众也是如此。那个时候,专家担忧中国产业结构有问题。我当时就说,品牌问题,结构问题,不是不做,时候未到。还是加尔布雷斯的那句话,把莫名其妙的担忧,等同智力超群。现在,中国产业结构上去了。这个可以去看中国的出口结构。机电类高科技占一半以上,低端日用品好像只有17%。当然,低端影响人群比较多。1亿件T恤换一架飞机,1亿件T恤影响多少老板、员工啊?好事,坏事?两面都有。高科技类企业一般不会在媒体上发声,媒体沉默者。另一个就是消费类结构变化:低端稳定,大众降量,高端升级。 低端是刚需,当然稳定。大众降量。这是2013年就开始的进程,不是现在才有,现在可能叠加了。下面这张图很能说明问题。 即使以后市场大环境好了,大众还是降量的。为什么呢?因为过去的消费量是不正常的。我年龄大一点,饥饿时期产生的消费渴望,在有消费能力的时候爆发了,就是超出个人身体消化能力的消费。很多人这几年吃出的病,就是这样。读大学时,同寝室一同学父母是冷库的,天天吃苹果。虽然当时苹果2毛钱一斤,但买不起。参加工作后,买得起了,使劲吃,我老婆家里的水果都是我吃了。直到现在,再好的苹果也不想吃了,以前吃过度了。2016年开启的消费升级,现在慢慢过渡到高端化。这个过程没结束,刚开始。 这张图的高端化进程是华润啤酒董事会主席侯孝海提出来的,我做成了一张图,非常赞成。前面讲了碎片化带来的总量摊薄,结构化同样带来的是碎片化,总量摊薄。多年前,瓶装水基本上是1元的天下,后来2元起来了,3元起来了。现在,1至10元产品价格带都有,总量是不是被摊薄了。摊薄结果是所有价格带都小了,当然有不适感。 营销人怀念一个大单品横行天下的日子,再也没有了。大单品还会有,但再也没有以前大了。因为总量被摊薄,除了创新领域外,在每个领域的人都感觉下降了。我为什么特别强调高端化?低端稳定,大众降量,高端升级,这三大结构中,谁是坑,谁有营销价值?大环境变好后,谁还在?看看近几年的饮料新品,哪个价格低于可口可乐。白酒是中国最早开启高端化的行业,有些企业近几年都是50%以上的增长,今年增长稍微放慢点,就说白酒行业出问题。并不是。白酒的销量,自2016年就下降超过55%。1998年,我们就是用低端亏损,高端高价打死对手的。后来对手(也是行业老大)说“上当了”。“上当”的不是一个企业,是一个群体。用低价应对大环境变差,“上当了”。中国的产品升级才刚刚开始,根本不存在大规模降级的问题。但短期环境对升级趋势是有干扰的,这点要承认。再强的干扰,也无法改变趋势。当然,干扰会改变趋势发展的节奏。中国的消费问题,低欲望消费才是问题。贝恩(中国)的鲁秀琼老师最近公开演讲说的“不是消费降级,而是没有消费欲望”。我非常认同。消费欲望的问题,收入可能是一方面,另一方面就是欲望从何而来?过去是从生理满足中来,未来可能要从场景中来。比如喝咖啡,只要在适当的场景中,就有喝咖啡的欲望。生理的满足是有限的,欲望的满足是无限的,但欲望是创造出来的。这也是我最近倡导用“场景导向”代替“消费者导向”的原因。吃正餐是生理满足,吃休闲是欲望。我们需要的是应对中国市场出现的结构化、碎片化的大环境,而不是环境的好与坏的简单化标签。大环境判断的“代入感” 最后谈一谈大环境判断时代“代入感”的问题。当然,忽略自媒体上的观点,流量生意,观点无所谓的。前几天,我在老苗群里谈到这个问题,被怼了。可能伤害了做负面判断人的自尊心。面对一个现象:有人说是机会,有人说是问题。其中就有代入感。代入感,就是“我”面对现象,是否有办法,代入了自己。有个故事。我有一次到三亚度假,两个老总陪同。我给曾经服务过的一个老总打电话,说你们在海南有办事处,我给他们开个会吧。老板求之不得,把业务员召集在一起。我先让他们说说情况,都是谈问题,谈市场很难。说完了,我说,问题我一个也解决不了,我就问三个问题,你们答。第一个问题:市场有哪些机会?业务员回答了。第二个问题:怎么抓住这些机会?业务员又回答了。第三个问题:还有问题吗?业务员说没有了。开完会后,一个老总一拍桌子:我终于知道怎么开会了。面对市场的结构化、碎片化,带来的总量摊薄,以及总量摊薄的不适感,有问题,有机会。未来学家奈斯比特说:成功不是解决了问题,而是抓住了机会。 找不到机会,就可以归结为问题,而且是大环境的问题。大环境的问题,无解。因为面对大环境,个人,无能为力,于是,业绩之类的问题,找大环境就好了。2008年,参加农药行业的一个会议,有说因为金融危机,大环境不好,企业的日子也不好过。我说,虫害也有金融危机吗?打药是刚需。前几天和一个做农资老总一起吃饭,他说,农资行业还是比较稳定,不受疫情影响。其实,受影响的农资企业很多,他没受影响,做得好,才得出这样的结论。做得不好的人,还是会怪罪疫情的。目前的大环境,得出什么样的结论都有理有据,做出什么样的业绩也有理有据。只是,环境变好的时候,你还在不在?(本文根据7月12日在”bC一体化交流群“的分享整理,稍有增删。) 刘春雄,新营销倡导者、营销数字化研究院院长。现任郑州大学副教授,新营销三部曲《新营销》《新营销2.0:从深度分销到立体链接》《新营销3.0:bC一体数字化转型》作者。