点击图片了解详情 引子:当区域团队人心不稳,经销商思变,春节任务重,新来的负责人如何扭转局面? 背景 2016年是痛苦的一年,大的经济环境,导致各个快消企业销量下滑,这些老纳就不再多说。而加多宝员工更为痛苦,从中秋前,加多宝开始遭受一波又一波谣言的攻击。 而河南过去四五年的时间里,虽然一直高速增长,可在辉煌下也有阴影,去年老纳所在的区域虽然中秋早早的完成了全年的任务,可也存在着团队不稳,经销商思变,市场混乱的问题。 这样的情况下,公司将南阳地区负责人调到了许昌区域,这一调整,也取得了立竿见影的效果。做为全程的见证者,老纳今天给大家讲一讲他的市场操作。 他叫牛英奎,在加多宝任职十一年,06年在广州入职,从广州到湖北到河南,从业务代表一步步做到区域负责人,负责过的区域都取得不错的成绩。老纳从未在文章里写过一个人的事迹,这次破例,就是因为我觉得这场仗,他打的相当精彩。 稳定团队 很多人调到一个新的区域,第一感觉就是对前任所有工作的否定,觉得前任留下的就是个坑,自己就是个添坑的,天天跟领导报怨,却忘记领导安排你去是解决问题,而不是让你跟领导说那里有多少问题。第二就是给前任留下的人打上标签,这个人是占过队的,跟我不一条心,这个是裙带关系的,没什么本事,这个给前任送过很多礼,才有今天的位置。我要把他们都开掉,换上所谓自己的人。 其实大家都是来打工的,你只是继承个区域,又不是继承皇位,搞那么多事情干什么呢?到个区域二话不说,换一批人,或者跟领导说要把自己以前区域的人调过来,那给领导感觉是你自己有能力解决问题,还是你下面的人有能力解决问题呢?你把现有的团队一句话否定了,重新建设又需要多长时间呢?很可能的结果是你的团队还没建好,领导就已经把你换了。市场会陷入建设,推倒,再建设,再推到的怪圈。 真正的做法是,你有真本事,自然不用担心下面的人的想法,因为你可以用自己的专业技能告诉原团队的人: 你身上还是有欠缺的,你想提升,无论以前别人怎么看你,我还是会让你提升,让你进步;如果你的专业技能,有点欠缺,你就要让下面的人知道,你自身拥有的资源是他们所欠缺的——比如领导对你的信任,你掌握着团队所渴望的晋升、加薪等资源,他们只要做好你要求的,你会很公平为团队争取他们想要的。 一句话,做负责人,心正则团队正。打好手里的牌,把各市场负责人的优势发挥出来,这才是正路。 (好的培训才有好的执行) 老牛做法: 对前任留下的负责人,给予充分的信任,甚至是超过前任的信任,为每个负责人争取权益,让他们看到更光明的未来。做为公司的内部讲师,通过一次次的内训,从心态到专业知识和技能全面提升团队负责人 经销商团队 做快消品的人都知道,经销商团队都喜欢高层接触,通过跟高层接触,表现自己的能力。口头禅就是:我给你们哪个领导打电话解决。一些区域负责人也喜欢手抻的很长,越过自己的下属,去帮经销商解决问题,以达到控制经销商。可这样的后果就是,你扮的亲民,让下面的业务很难办,完不成任务要被领导骂,对经销商狠点,经销商背后投诉你,你又要被骂,这样还有谁愿意继续工作。 中国的经销商是最精明的一群人,你让他得到一次便宜,他就能想办法获得十次,你吃他一碗拉面,他能让你还回一袋面粉。区域负责人最好的办法就是与经销商直属负责人学会唱黑红脸,负责人一定是唱黑脸的,经销商直属负责人唱红脸,提升下面业务在经销商面前的尊严,地位,这样才能让经销商更加配合你工作。 必要的情况下,经销商需要更换的时候,一定不能手软。什么是必要的情况。一,经销商思路老化。 很多经销商是与加多宝一起成长起来的,当年可能只是个小二批或者是个小配送点,选择了王老吉这个品牌,在加多宝的带领下成长起来,这个成长,在和平年代是可以应付的,但在竞争年代就明显跟不上思路,且拒绝改变的;**二,经销商很精明,**游走于各上层之间, 熟悉公司资源,仗着与上层的关系,打款、分销都要任务最轻,你业务收到了二批商的款,我才打款,想让我加人加车,没门,你的人先给我跑单,我的人再去送货。三、喜欢串货, 只要有利润就中,我就是靠加多宝走个资金回转,而后好在银行贷款;四、吃公司费用。 对于这四类经销商,老纳建议还是能换就换。 老牛做法: 一、保持与所有经销商的距离,自己永远是对经销商要求最严厉的那个。二、对于谣言中,对加多宝产生不信任的经销商,并且仗着与高层关系不配合工作的经销商,坚决更换,这个结果就是换的经销商最先完成打款量分销量,并且业绩增长在19%左右。三、稳定价盘,对串货者严格打击。 其它部门配合 有中国人的地方就有江湖,有江湖就有权利斗争,不知何时,企业都弄的跟个王朝似的。仿佛你不是在打工,你是有皇权要守护。这块区域必须决出来谁是老大,所有都得听我的,其它部门就是后宫,我想怎么折磨怎么折磨,我高兴了和你说两句话,这是恩赐;我给你白眼,你也给我受着。可能这就是为什么现在宫斗剧这么火的原因吧。大清都完了上百年了,可中国人骨子里的皇权思想还在作怪。好象我今天不给你下个绊子,我就刷不了存在感一样。对于这样的人,老纳想说的:你还是去横店演古装剧吧。 **老牛做法:**所有部门的努力都是为了共同完成我们的销售目标,对每个部门给予足够的尊重。 财务是帮我们核算费用、核销;助理是帮我督促各种数据,督导监察是把握我区域的作法有没有偏离轨道。而推广部门,他们的促销员直接帮我清库存,他们的费用也是我跟各经销商老板谈判的资本。真正的团队,少不了每个角。 布局与执行 区域办负责人,即是执行者又是规划者。**区域办负责人既要按照销售公司的整体要求执行各个项目,在这点上说是执行者;在手里的资源有限,力度不如竞品时,我们怎么打好这仗,把费用更有针对性使用,每个月我们的工作是什么,达进度如何,如何说服经销商团队达成目标等等做自己区域具体落地的各个项目计划,**这就是规划者。 2017年春节,老牛所负责区域分销目标增长14.2%,如何给经销商信心我们能完成目标? 一、数据掌控 了解凉茶市场的整体蛋糕,为经销商能完成目标做可行性分析。 去年许昌区域加多宝销量占凉茶市场的56%,而凉茶送礼市场过去三年的增速是超过18%的,今年我们只是比去年增长14.2%就能完成百万金彩,这个速度是低于凉茶送礼市场的增速。而我们的目标除了直接竞品王老吉、六个核桃,还可以抢占其它送礼市场的份额——只要我们的速度够快,提前抢占终端的陈列位、抢占终端的费用。加多宝的春节大战是从10月中旬开始,大部分企业是在12月才开始,我们有两个月的时间去抢陈列抢费用。 二、竞品了解 一般情况王老吉的政策会比加多宝晚10天左右,拼力度是拼不过竞品,那就只能拼时间、拼执行力。 抓住竞品比我们晚10天的策略,提前开订货会,把订货会真正的当成战役的开始,提前制定订货会细节,不能把订货会当成二批商的聚餐会。老纳也看过很多企业开订货会,基本上就是跟村里参加人结婚的流水席一样。而加多宝的订货会,是把经销商手里的所有品牌的力量结合在一起,想尽办法挑逗二批商的心里需求。 抓住竞品在人员配备、服务不足出击。王老吉在春节前20天会大面积赊销(这一点上,王老吉的经销商实力更强,当初分家时,很多大经销商看中了这个品牌),我们能做的就是提前把位置抢好,通过业务员、促销员的服务,把消费者拦截在我司前,通过这几年的教育消费者也能接受加多宝比王老吉贵3-5元的事实。 整体订货会执行场次比去年翻倍,回款数增加200万元。 三、时间把握 做为领导者要知道每个月的重点事项,每个月的内容不宜超过5个,一旦事项过多,业务员就不知道自己追踪的内容,往往是制定越多,执行越差。 并且领导者要对自己的规划、经验有信心,一旦制定目标,不能因外界而改变自己的思路。我们看到有的负责人,一旦自己的进度跟不上,就喜欢给其它区域打电话,寻求帮助,把已定的计划重新推倒。这样的负责人通常是只习惯于特价,而不是规划。 四、追踪 计划不追踪,到头一场空。做为区域负责人,不一定要事事身先士卒,但一定要学会事事追踪。 一定要记得,任何人记事都不会超过一个月,同样每个人都有惰性,能拖一天是一天。所以就算看起来有些浪费时间,也要每周把业务负责人拉回来开会,让他们把一周的进度汇报一遍,你要把以前强调的事情再重复一遍,其实业务工作就是每天在重复中进步。 五、奖罚分明 利用现在的信息手段,对每个业务的工作进行及时点评鼓励,让每人都知道你做的努力有人看到,你的努力也会有结果。 增加团队的凝聚力。制定PK目标,让业务、经销商一同参与进来,做好的就要奖,做不好的就要罚。罚不是目的,而是寻求共同进步,注意时时团队的互动。 当然所有的东西都是以结果为导向,2017年的春节,老牛负责的许昌区域,打款率127%,分销率103%,库存率7%,排名由中秋倒数第一名升到正数第五名(15个办事处)。 老纳说: 很絮叨的把春节大战回顾了一遍,这里主要讲了一下,很多人到一个新市场会遇到的坑,同时详细的讲了整个春节我们的布局执行,我希望其它企业能够一起把春节这个礼品市场做大,只有蛋糕大了,企业分到的利润才会高,所以我不怕王老吉学习(其实别人学习能力很强的),我希望更多饮料、食品行业,真正把春节大战当成一场战争来打,现在年味越来越差了,一木不成林,加多宝再努力,一个企业也做不出春节送礼的爆发,这确实需要我们整个行业的努力。所以,我们一起分享,一起努力。 -END-