点击阅读原文查看详情 新经销在之前的文章谈到过一个话题,什么是大商? “ _****_**_**_ 简单理解就是销售规模体量大。比如在一个地级市,经销商的销售规模能够破亿。在其他类目上,比如粮油、日化品类,到2-3亿年销售额,非常普遍。再有通过跨区域经营代理,到10亿以上的等。 ” 销售额过亿应该是对大商最简单的定义。从5000万到过亿,是一个很大的槛,很多经销商做了十几年,销售额都没能跨过这个槛。 如何从数千万到过亿?这是很多经销商都在思考的问题。笔者前段时间,密集性地拜访了一些区域大商,与他们深度交流探讨。发现这些大商在做的过程中,每个人都有自己独特的方法论,但他们身上也有很多的共性能力。 笔者就这些大商身上具备的共性能力展开一些探讨,希望能给更多的经销商朋友带来些许启发和思考。 战略能力 对于大多数人来说,战略能力是一个比较抽象的概念。我们可以做一个类比,将军和排长,他们之间有什么不同。 同样是管理者,将军可以指挥千军万马,根据全局权衡利弊制定战略目标、下达战术任务;后者只能管理几十人,只有简单的执行。 简单举个例子,在两军对垒,敌军战术性撤退,将军会做优势对比,分析敌军前后方的状态,做出停止追击的指令,而排长的思维可能就是看到敌人撤退,就要乘胜追击。 这其实就是战略能力上的差距,将军观全局,排长看一域。放在经销商身上也是如此,战略能力就是经销商通过对全局的把控,做出最优的决策,然后把决策拆分成可落地执行的动作。 比如上面的案例,经销商看到短保的趋势,选择转型做短保产品,这是大的战略方向。具体怎么去做,第一步投入资金,第二步选品,第三步建立冷库... 这一套完整可执行的动作,就是战略能力的体现。本质就是为了实现某个目标,把目标拆分成可落地执行的能力。 运营能力 这些都是营销能力,已经跳出了中间商的范畴,具备了独立运作的能力。不在依附品牌,哪怕代理的是不知名的产品,依旧能保证销售额不下滑。 2. 数字化经营 当前的经销商无论规模大小,大多都有了基础的财务软件系统处理进销存,在经销商上的起步阶段,生意刚到三四千万规模时,是够用的。当规模过亿时,会拖后腿。 在和温州一位年销数亿的大商聊起数字化时,他提到了数字化的三个赋能,可以参考一下。 1)赋能组织。 ****数字化的核心是信息的颗粒度, 过去数据停留在浅层,经销商知道成本、利润等基础数据,但是进入精细化数字阶段,对数据的颗粒度要求更细。 比如商品毛利、品牌毛利、人均贡献、单店贡献、费效比等等,这些细致的数据是可以赋能整个组织架构的,组织内部每个人都能得到更成功分的信息,清晰自己的目标。 2)赋能员工。 ****在数字工具的应用上很多经销商有一个误区,将数字软件变成了一个监视业务员的工具,实时定位,门头拍照等等,跟“监视器”没什么区别。 数字化赋能员工,是通过数据的直观体现,指导员工做生意。比如某个店每次新品推广,各项数据都非常好,当业务员拜访时,系统会自动提醒业务员,这家门店应该重点关注,多推新品。 3)赋能物流。 **笔者上半年拜访了十几个经销商,80%以上还是认为物流是极其重要的一件事。 在参观这些经销商的仓库时,最大的感受就是数字化程度极高,从前端的订单,到后端的仓拣配,数字一体化,数亿规模的生意,仓库盘点的误差只有几万。 同时在物流上,信息的快速传递,让仓拣配的效率快速上升,经销商的履约能力就更强。 组织能力 组织能力是通过对人的组织与管理,快速放大公司业务杠杆。杨国安教授在其著作《组织能力杨三角》有一个公式,企业成功=战略x组织能力。 组织能力的构建核心是人员的管理,“杨三角”将组织能力的支柱分为三个部分,员工能力、员工思维、员工治理。 第一,员工能力,员工有没有具备专业的知识、技能。 经销商要思考一个问题,除了给业务员带来物质满足之外,能不能带来能力的提升。 在这个层面,大商是有较强意识的,自己学习的同时,也喜欢让员工出来学习,新经销每次开会,都会有很多经销商朋友组团来学习。 第二,员工思维,员工重视的问题是不是和经销商追求的目标匹配。 这一点和企业文化有很大关系,比如海底捞不断给员工传递“服务至上,顾客至上”的理念,你就会发现,海底捞大多数门店把服务都做的非常好。 经销商也是一样,不要把自己当成“草台班子”,而是应该当成一个企业。作为企业一定是有企业文化的,在这种文化的影响下,员工的思维导向才能真正和公司形成一致。 第三,员工治理,公司对员工的管理制度和资源的支持。 员工的薪酬设计、公司的组织架构、作业流程等等,能不能让员工主动做,积极做。 比如陕西百惠的合伙人模式,鞍山宏业恒大的积分制等,这些都是很优秀的管理制度。 以上四种能力是笔者在拜访过程中总结的,您觉得成为大商需要具备那些能力, 欢迎在留言区评论,与作者互动交流。 **延伸阅读:
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