“几个连锁大系统,都直接从厂家拿货了,我们现在只能做传统超市、夫妻老婆店,干了20多年经销商,不知道什么时候会突然被厂家抛弃。”某啤酒经销商很焦虑。 近些年,线上渠道、连锁系统快速发展,很多厂家尝试直接和系统门店/平台合作,“去经销商化”,由厂家直接供货,跳过中间经销商。 同时,越来越多经销商已退出快消行业,目前仍在经营的经销商过得也很焦虑,担心厂家会干掉中间经销商这个环节。 经销商不会消失 快消行业正在经历深刻的渠道变革, 经销商的角色在重塑,但断言其“消失”为时尚早**。** 1. 直供终端只是一种渠道模式的探索,而且目前来看,只有短期蜜月期,长期没有跑通。 很多连锁系统主动找到厂家,沟通直接供货,厂家也愿意尝试“去经销商化”,甚至把它当作一种新的渠道模式。 “去经销商化”,厂家和连锁系统的设想是双方留利空间更大,能提升各自的利润。另外,厂家也将这种直供渠道模式作为约束其他经销商的一个筹码,防止经销商尾大不掉。 实际上,这种直供模式并不长久,至少按目前合作厂家的反映来看。 刚开始合作,连锁系统自身的快速发展能较好地满足双方的增长需求。但随着时间的拉长,厂家会越发吃力,最后停止合作或重新找经销商代理。 为什么? 现在是产能过剩的时代,连锁渠道相对厂家,更强势,无法压货,也不会让一家独大,合作越久,销量越不可控;而且连锁渠道每年也要提升利润和销量。 从连锁渠道立场看,每年提升返点费、陈列费等各项费用是必然的。某大厂业务员说:“公司直供XX便利连锁店,对方采购要求涨返点费,不涨就不进货,最后厂家领导怕影响自己的业绩,还是妥协了。” 当费用增加到一定程度的时候,厂家甚至都不赚钱了。这个时候,合作自然会破裂。 “财务核算下来,上一年我们在直供XX连锁系统亏损了XX钱,领导要求今年实现盈利,而对方很强硬,不肯退让,现在双方都在耗着。” 某乳制品业务经理叹了口气,“现在是进退两难,按原来的条款合作,达不到公司的利润要求,放弃合作,影响整体业绩达成。” 直供系统的厂家早就想通了,还不如把货供给经销商,厂家赚实实在在的利润,而且还不用厂家人员去和系统谈判、沟通,甚至反复拉扯,自己落得轻松,而且还有利润。 20年前,伊利就开始布局终端直营,跳过经销商,试图探索出另一条渠道模式。20多年过去了,如今,这条路依然没有走通,中间出了太多问题,最关键的是,直营的市场一直在亏钱,有明面上赚钱的市场,结果一查,终端遗留了一大堆问题,业务员走马换灯,捞一笔就离职。现在,有些市场已经取消直营,交给经销商操作了。 厂家的目的是赚更多的钱,获取更大的市场份额,不是为了干掉中间商。 之所以选择直接和终端合作,是因为要探索不同的渠道模式,起到渠道之间平衡。 2. 厂家的成本与风险考量: 连锁系统直供没跑通,散店就更不用说了,如果厂家直供,意味着厂家需要承担巨大的资金压力(应收账款)、物流配送成本、人员管理成本以及区域内的客情维护、市场秩序管理等。 另外,厂家内部的人员配置也将全面升级。一个人的精力有限,如果散店都是直营,一人负责200家终端已经顶天了,全国散店数量及其庞大,需要多少业务员,业务员需要人员管理,一个管理者直管20人(从很多公司的实践来看,直管20人已经达到个人精力的上线了,人数再多,很多方面会顾不过来,管理效率会下降),又需要多少基层管理人员,基层管理上面再设中层管理人员,也按直管20人的标准,层层设置人员,这样算下来,厂家需要多少人力成本和管理成本,对于全国性的厂家来说,是无法想象的。 所以, 从厂家自身的利益最大化来看,直供终端是极其不划算的,无论是连锁系统直供还是散店直供。 厂家需要有竞争力的****经销商 经销商在线下市场是不可或缺的,现阶段,是大竞争时代,厂家需要有竞争力的经销商,去抢份额,赢得竞争和发展。 近些年,很多经销商退出了快消行业,根本原因是缺少竞争力。在业务分析会上,经销商销量同比下滑,有一个重要原因是:竞品在终端加大了促销力度,抢走了我品的销量。 导致这一结果的背后原因是:面对竞品的抢量,经销商坐等靠思想作祟,没有主动采取应对措施;对竞品经销商不了解;对终端的需求不了解;哪怕有应对动作的,也仅仅是做了,追求内心的心安理得。 **一、**面对外部竞争,能主动应对**,守得住自己的市场。** 笔者走了很多销量下滑的客户,说的最多的一个原因是:竞品抢了市场份额。 竞品一来,就能从你的市场上抢一口饭吃,在竞争时代,这样的客户价值就可有可无了。 如今竞争白热化且常态化。经销商坐等靠厂家的政策、资源,已然应对不了如今的局面。只有主动应对,保持韧劲,才能守住市场份额。 某啤酒经销商主要操作10元档产品,在当地市场占绝对主导地位,主竞品为抢占该档次细分销量,模仿推出同档次产品,而且包装、口感相似。此外,厂家也投入资源大力支持,势必要拿下该市场。 面对竞品的挑战,经销商迅速组织团队,开展抢量专项行动,“开动员会,划分路线,给队伍奖励,逐店逐户和竞品展开拉锯战,同时邀请核心终端老板,参加答谢会”,一套组合拳下来,将竞品的扩张势头压下去了。 过程中,该经销商多方收集信息,为队伍分析透了竞品的情况,竞品经销商新接手XX主力产品,按该产品去年在市场上的销量测算,至少需要储备XX资金(含库存资金、终端压款等),而该经销商资金无法满足,连XX产品去年的销量都无法承接,更加没有实力操作与其对位的新产品。 3个月下来,该经销商成功阻击了竞品的抢量。 守得住是底线,竞品随便一个动作,就能切走一块蛋糕。这样,经销商的份额只会不断萎缩,直至被淘汰。 二、能够主动出击,抢得了市场。 如今的快销市场,经销商的市场不变、产品不变、渠道不变,市场动作不变,销量大概率下降,因为原有市场容量在减少。 竞争已经到了生死存亡的地步,你的销量增加,竞品销量必然降低。只有主动出击,抢竞品的份额,才能迎来下一轮的发展。 要抢竞品的份额,很多经销商张口就是公司要给资源,给了资源,结果不好,认为是资源不够。快消市场不是简单地靠公司给资源,就能成功的。 某头部企业的领导说得真实:如果光靠投费用,就能让市场起来,那我们早就没有洼地市场了。 除了资源,更需要围绕资源建立一系列配套的执行动作,才能发挥资源的价值。 某市场产品销量下滑了,经销商不假思索地抱怨:竞品有扫码活动,我们的产品没做活动,所以销量下滑了。 于是,公司给予政策支持,上了活动。结果,该经销商销量还是下滑了。 “这个产品卖不掉。”经销商脱口而出。 公司安排人员走访该经销商的市场,发现经销商只是把扫码产品铺到了终端,每家店陈列2箱,而且产品压在其他物品下面,除了箱体上的活动告知,没有投放任何活动告知物料,甚至很多店老板都不知道这个活动,效果能好才怪。 所以,公司给了资源支持,还需要经销商去做一系列配套的动作,活动信息的充分告知、引导终端推荐、动销不佳后的改进举措等,才能发挥出最大的价值。 此外,更需要极度的信心、强大的执行力、敢拼敢抢的韧劲。 某夜场啤酒经销商连续3年增长。业内人士都能明显感受到,夜场容量下滑是不争的事实,他是怎么实现连年增长的?经销商很平静地说:“就是抢了竞品的份额,现在环境不好,其他经销商没信心,或开始转移经营重心,这就是我抢竞品份额的好时机。” 某头部快消企业的一季度会议上,邀请了几名销量增长靠前的客户分享了他们的增长方法。无一例外,他们的增长并不是简单地花钱获得的。 “这几家店,我亲自跟了1年多,今年过完年来终于拿下7家烧烤网红店,”经销商分享时脸上带着自豪,语气中又带点心酸。 负责某零售系统的经销商,在系统容量增长停滞、不给压货的情况下,仍然实现了增长。 该经销商的做法很朴实,“抓住系统关键人,抢系统内的竞品量。因商业特性,系统的采购人员很难见面,需要预约,即使见到,也会提很多要求,人难约、门难进、脸难看、话难听。对所有供货商都是这样的,因此我要有更多耐心,竞品等不及、受不了,我的机会就来了。” 当多数经销商还在抱怨环境、抱怨厂家,有一批经销商在竞争中杀出重围,得到了进一步发展。 写在最后 快消行业的渠道博弈从未停止,竞争的加剧,经销商的价值更加重要,对经销商的要求也更高,退可守是底线、进可攻是必然要求。 经销商追求数字化、终端运营和管理创新等,其核心不在为了升级而升级,而是为了在竞争激烈的市场中生存下来。 有竞争力的经销商不仅不会消失,反而会在行业整合中变得更强,成为品牌不可或缺的合作伙伴。而依然在等待环境好转、等待厂家支持的经销商,将不可避免地被时代淘汰。