2026年,仓储会员店赛道的分化越来越明显。
山姆一年新开十几家店,会员过千万,线上订单超过一半;
Costco进中国快七年,却只开出7家门店,不急;
麦德龙高薪请来前山姆中国总裁文安德换将;
盒马则彻底关停X会员店,转向“盒马NB”折扣店并盈利。 四家企业,四种节奏,背后其实是四个关于增长、信任与战略选择的不同答案。会员店的仗,已经打到下半场。 山姆:跑得最快 但同时隐患也逐渐暴露出来 1. 山姆的快速增长,依赖沃尔玛的供应链底盘 2025年底,山姆在中国开了63家店,光去年就新开了10家,今年还要再开13家。 通过山姆的财报所披露的信息,不难发现,它今天发展得如此迅猛,主要有三: 第一:半小时到 线上订单超过一半,你在办公室下单,到家时货已经门口了。 第二:本土化十分顺利 瑞士卷、烤鸡、大福,在小红书上一搜全是“红榜必买清单”。它不是照搬美国那套,是真的研究了国人爱吃什么。 第三:高续卡率 前两招打底,山姆卓越会员续卡率直接冲到92%,一年光会员费就收了几十亿。 之前研究了沃尔玛,不难发现今天山姆能跑这么快,背后主要因素还有沃尔玛的全球供应链撑着,这也是其他会员店想“抄作业”但被劝退的原因。 这套“离得近、送得快”的打法极度依赖沃尔玛的供应链底盘——具体到极速达,本质就是其供应链的“毛细血管”。如果主干道失血,毛细血管再密也会干涸。这是山姆最深的护城河,也是最隐秘的软肋。 2. “离得近、送得快”是护城河,但不是永恒的 山姆把店开进重点城市,配合极速达半小时送到家,日常囤货几乎不用出门。它还将视力检测等低频刚需服务嵌入门店动线,换取会员更高的到店频次与停留时长。这不是巧合,是精心设计的“便利性陷阱”。 反观Costco,门店太少了,一线城市会员想逛一次得开几十公里。 这么一对比,山姆“离得近、送得快”的打法,短期内确实是难以复制的护城河。 如果Costco未来慢慢把店开过来、也把线上配送补上,山姆这层“方便”优势还能守多久? 我的看法是:Costco短期内很难在门店密度上追上山姆。但它的选品信任,正在悄悄拉回一批被山姆劝退的会员。 Costco的选品逻辑很“死”——全球只围着大约4000个SKU转,采购标准极其统一,不会为了本土化轻易降门槛。在这种机制下,买手已经替会员筛掉了大部分平庸商品,闭眼买也不容易踩坑。 山姆真正的麻烦,不是Costco追得有多快,而是自己一边用便利性拉新客,一边用选品问题往外赶客。 3. “跑快了的隐患,已经开始冒头了” 随着门店加密、家庭规模变小和消费口味变化,山姆狂奔的代价开始暴露。 (1)小家庭趋势下,大包装的性价比正在失效 随着小家庭占比持续上升,大包装的不适应性越来越明显。以瑞士卷这类高频复购品为例,一盒动辄8-10个,小家庭往往要分好几天才能吃完,甚至只能扔掉一部分。山姆虽然尝试推出小包装,但更像是被动修补,而非从产品逻辑上主动适配家庭规模的变化。 (2)爆款周期变短,山姆的产品研发已经跟不上年轻人的口味变化 为什么山姆的爆款周期变短了?因为它的爆款逻辑还是“大包装、高热量”,但年轻人的饮食结构已经变了。 以前大家爱吃瑞士卷,现在都在控糖。山姆的研发速度,跟不上年轻人换口味的速度。下一个爆款?目前还看不到明确的接力者。如果山姆的选品研发节奏继续滞后于消费者口味变化,爆款断档就不只是“周期变短”的问题,而会直接影响到会员续费意愿。 (3)门店加密,单店效益面临稀释风险 两家山姆离得很近,单店业绩会不会被稀释?目前公开数据还好看,但长远看,单店业绩被稀释几乎不可避免。 4. 选品、品控、信任——这是大家吐槽最多的“重灾区” 山姆以前选品主打“严选”“稀缺”。这也是为什么大家曾经信任它的地方。不难发现最近有关山姆选品的吐槽越来越多。 有人说:“山姆现在的选品一塌糊涂,反观以前如今真是毫无诚意。”还有人直接讲:“现在买山姆的东西,都要下意识看一眼产地和配方,放在以前根本不用。” 山姆这几年选品能力下降不是偶然。前几年一个品类只放2-3个SKU,精挑细选;现在为了冲规模,一个品类铺到10几个,大量引入国内供应商。供应商多了,品控就跟不上了。这不是某个采购偷懒,是增长策略和品控能力之间的裂缝——跑太快,鞋带松了。 2025年7月,山姆下架了太阳饼、低糖蛋黄酥等复购率高的老产品,换上了好丽友派、盼盼、徐福记等大众品牌。不少老会员评价会员费花得不如以前值了。 同一时期,山姆App上的商品实拍图被悄悄换成精修过的AI艺术照,关键信息被折叠甚至打码,会员感到自己付费买的选品信任正在缩水。 接连曝出的还有冷鲜猪肉的屠宰日期竟是几个月前,扫码溯源后信息又蹊跷消失;一款有机冻干草莓的同厂商品被检出重金属镉超标及20多种超范围农药残留;“极速达”麻薯盒里甚至出现过活老鼠。 信任这个东西,就像一个“累积账户”。出事扣一笔,处理不当再扣一笔。从前那种“闭眼买就行”的信任,正在一点点松掉。大家提建议,是因为还抱着希望。 Costco:慢跑的那个 反而被重新看见了 Costco进中国快七年了,只开了7家店(上海2家,苏州、宁波、杭州、深圳、南京各1家)。慢,这是它自己的坚持。 Costco不靠频繁打折拉客,靠的是极致的选品和性价比,让大家愿意开车很远来一趟。自有品牌Kirkland就是品质的保证,全球会员续费率超过90%,利润大部分都来自会员费。 但慢是有代价的。 当山姆疯狂开店、半小时就送到、小红书到处是种草贴的时候,Costco的粉丝还在开车几十公里去囤一大箱货。 不过,最近也开始冒出不一样的声音了。 有人说:“之前去山姆多,开市客比较少,现在转投开市客了。”这种现象不是Costco突然变强了,更像是一种信任的此消彼长。 山姆原有的核心能力——严苛选品、稳定品质、闭眼可买的信任感——正在被稀释。从黑猫投诉突破1.3万条(食品安全、虚假宣传集中),到自有品牌Member's Mark有机大豆从1级降至3级但价格没变、客服承认“品质确实有下降”,再到冷链品控频频失守。山姆花了多年讲的那个“严选”故事,正在被消费端重新评估。 与此同时,Costco虽然门店少、配送慢、美式大包装与中国家庭小型化趋势错位,续卡率据行业信息仅约62%,但它对选品调整保持克制,不会为了冲规模而着急引入本土大众品牌。 山姆面临的不是Costco追得有多快,而是选品降级、品控放水、售后打太极——山姆自己正在用这些操作,把用户推向还没那么“快”但当下选品确定性更强的Costco。 当消费者在山姆的信任账户里主动往外取钱的时候,它的对手不需要偷,只需要在原地等着就行。 麦德龙:换一个CEO 解决不了基因问题 1. 麦德龙的急迫,来自转型屡屡受挫 麦德龙1996年就进中国了,比山姆和Costco都早。但它一直做批发生意,大家除了进货,很少进去逛。 2019年被物美收购后,才开始向家庭转型,学着胖东来改门店、自己做品牌。但折腾下来效果不咋样,2022年亏了4.71亿。 今年4月最新消息:麦德龙直接把前山姆中国总裁文安德请来当执行主席——这人是山姆最近几年在中国狂飙突进的核心操盘手,退休才一年就被“返聘”了。 文安德的绝招一直叫“少即是多”——砍掉一堆产品,聚焦几个大爆款。看来他想用这套打法把麦德龙改造成一家面向家庭的会员店。评论区不少朋友留言表示期待,相信麦德龙会越来越好。但,真的会这么顺利吗? 2. 难点远不止换一个CEO这么简单 一个空降的总裁,两三年内能改掉麦德龙根深蒂固的批发基因吗? 有消费者提出麦德龙海鲜区不提供宰杀——连国内超市最基本的服务都没跟上。还有人说它的冷链不行,冷冻品反复复冻。山姆那边早就能配眼镜、测听力了,麦德龙这边还差一大截。 从消费者反馈看,并非全无亮点——有人夸:“麦德龙的蔬菜苗是真好,每周末一顿蔬菜火锅,吃嗨了。”这些选品确实不错。 但更多人觉得它“四不像”,说不出哪里非去不可。说到底,这场改造堪比“基因手术”,太难了。B端和C端的决策逻辑完全相反:B端看合同金额,C端看体验细节。麦德龙的采购流程、门店动线、员工绩效全是B端逻辑,文安德再有经验,也架不住整个系统不配合。 3. 麦德龙学胖东来,学得会表皮学不会灵魂 有人调侃:“胖东来真是太有脸面了,麦德龙都要学他。” 这话有点讽刺,但也挺真实的——当一个本土超市变成外资巨头学习的模板,说明零售业的风向确实在变。 麦德龙的问题不是“谁来做一把手”,而是要从头重建供应链、冷链和门店体验。这套“基因手术”太大了,光靠一个外援,我觉得够呛。 盒马:打不过就换赛道 2020年,盒马高调开出第一家X会员店,目标就是硬刚山姆和Costco。五年后,X会员店全部关停。 为什么全部关停? 因为山姆和Costco花了几十年打磨自有品牌和供应链,壁垒太高了。盒马X会员店的商品跟外面差别不大,消费者没有“非在这里买”的理由。 烧钱也烧不动了,盒马也不含糊,果断关店,转身去做“盒马NB”折扣店,瞄准下沉市场。据说2025年NB店的销售额过了百亿,盒马第一次真正开始挣钱了。 盒马的案例说明:当你无法在信任账户里存钱时,最明智的选择不是继续加注,而是换一张牌桌。 战略有时候不是“做什么”,而是“不做什么”。承认自己打不过,换条路接着走,这比死扛更需要勇气。 供应链和自有品牌 才是会员制真正的底牌 山姆的Member's Mark占30%,“强控型”:全球直采,我定标准,你按标准做,不达标就换人。“家底”够厚。 Costco的Kirkland全球占比30%,“共进退型”:我和供应商一起研发,一起承担风险。品质没得说,但在中国的本土化开发太慢了。 麦德龙的“有牌无名型”:“麦臻选”“宜客”占比超过40%,品质口碑不错,就是没人记得住。 盒马NB是“实用型”:不求名,只求质好价低。靠自有品牌把折扣店做成了赚钱的生意。 四种没有绝对好坏,但能看出一个趋势:未来赢家,一定是能把“品牌心智”和“供应链效率”焊在一起的那家。 未来的战争不是看谁开店快,而是看谁的供应链更硬、自有品牌更懂你。 写在最后 山姆狂飙,Costco慢跑,麦德龙换人操盘,盒马换赛道。 四种节奏,都在讲同一个道理:会员店的下半场,比的不是谁开得快,而是谁在消费者“信任账户”里存的钱多。 山姆在用增速换存款,Costco在用慢速攒存款,麦德龙想借钱存款,盒马已经换了赛道存钱。谁的账户最先被掏空?谁又能靠利息活下去? 消费者最后选的,不是谁最会打折,而是谁让他们觉得自己不会被轻慢。大家投票的不只是钱包,更是长期的放心。 所谓“不被轻慢”落到商业上,就是选品稳定、品控可靠、售后不推诿。这三点,山姆都在倒退,Costco没进步多少,但它站在原地,就成了赢家。 这场马拉松没有终点,只有不断被重新定义的“值得”。