(来信): 关于销售政策方面的一些问题,我是比较困惑的,正要请李老师帮着参谋参谋,设计一些框架性的政策条款。 一、公司的股东们在设定原来的价格体系时,主要考虑的是成本核算、期间费用水平及其利润预期——当初在作利润预期时是偏于乐观的,因为他们当时认为这个产品很快就会上量。 现在一般商场的费用率都在10%左右,南方市场可能更高些,进入新市场初期,为减轻经销商的压力,和共同承担风险,一般商量希望共同分担进场条码费用,希望各担50%,但经销商都会想办法来让厂家多负担些,也是无奈之举吧。 事实上,我们的价格体系,期间已做过几次调整,但每次市场反应都不好,既无奈,也有些随意。其实,现有的几个主要市场目前执行的价格体系也都有所差异,为此我很伤脑筋。 二、现有销售合同,一般有如下支持性条款:2%的不退货补贴;1%的品尝品补贴;免费配送的到岸价格;2%的基本返点,超额部分另有梯级提高的返点率。除此之外,给每个市场留有5%的促销费用,但由销售人员掌控(和其业绩考核挂钩),主要用于堆头、端架、促销品、导购及一些特价方面。 三、我们以前有做过铺底的,由于双方对市场的期望值不一,标准难谈,效果也不理想,好像为此才改成后来的分担进店费用的支持办法。 事实上,我觉得前期是可以给予铺底政策的。由于经销商一般不愿承担经营风险,也会提出这种要求,而我们想与经销商共担前期进入的风险,想让他们也投入一些,这就是分歧所在,也是合作刚开始就互相不信任,斗心眼的原因,我想要让双方为共同目标而站在一个共同立场上,就必须解决这个问题。可是,应该怎样铺底呢? 四、关于帐期等管理,我也想请你给设计一个框架性的政策条款。 其实我分析作为经销商的心里,无非是担心两方面:一是产品无市场号召力,费半天劲不见效;二是由此产生的投入打水漂。 我们若一定程度的解决了前期投入的负担,他就剩下担心辛苦而没有回报了,压力相对小些,我们新的产品设计也想解决号召力问题,其实我还是担心一旦买不好,经销商一定会提出退货的问题。 其实,我对目前的销售政策很困惑,基本政策是我的前任(总经理)确立的框架(但他在任上的时候,也无法完全按这种条款落实,多有法外开恩的例子),并且作为年度预算的基础,已被股东会确认。 说实话,限于企业的实力,目前以这种条件开拓市场,做得很辛苦。经销商积极性不高,销售人员积极性也不高,看不到很明确的方向,这也是我要下决心尝试新产品的原因。 其他想法我们再继续交流。 以上,是李政权之前提供顾问服务的一家企业来的来信,下面是我给他的回信 (回信) 您对经销商心理分析的没错。 也正是因为如此,所有我才有了这么两个想法:调整总的利差及支持体系,多用管控和刺激经销商市场运做过程的额外利益,从整体上来提高我们给经销商带去的利益和积极性,及对其的控制力。 李政权想这里面有这么几个特点: 其一,杜绝以前随意性比较大的潜伏危机的隐性政策,将总的利润操作空间及销售政策清晰化,让我们和经销商都更加清楚和心里有数。 其二,原有的产品价格体系可以维持不变,但增加管控过程的利益控制点,刺激经销商对影响市场运做质量上的重点环节给予足够的关注,提升其积极性。 其三,给予经销商总的利润操作空间看起来可能变高了,但其中的一部分利益,经销商只有做了并达到要求了才能得到,也就是说并不代表经销商会真的得到这么多。 下面首先从铺底说起。 一、关于铺底我是这样考虑的:可以考虑铺底,不过铺底需要和进货政策联系起来。 ·提供一定份额的铺底,但政策是尽量与现款现货联系起来,刺激现款出货。 ·铺底费用控制在产品利润范围之内:比如首次进货20万,可以提供20%的铺底(虚拟的数字,具体的铺底数量及比率,控制在产品的利润范围之内,也就是说,提供20%的铺底,我们的利润一定是在20%以上的,避免因为风险带来的亏损买卖)。 ·但是铺底带来的风险不能由我们一家承担,经销商也需要分担,以把铺底转化为经销商的压力和动力,并减少自己的损失。 具体的分担办法可以考虑:凡是不能在规定的时间达到规定的铺市上架率,铺底需记入需要经销商全额承担的货款范畴;凡是出现一定时间一定次数的断货情况,铺底的等额货款需要经销商承担百分之多少。 二、关于帐期:一说到帐期,就牵涉到赊销的问题——赊销的产生和品牌影响力的大小、市场支持力度、产品力的大小、销售政策等等有比较大的关系。 但是,我们前期的努力都要向现款现货靠。尽管这存在一定的难度。 ·设定现货价和信誉额度内的赊销价这两个价格。 现货价给予一定额度的折扣,折扣不在当月以实物冲抵,隔一两个月再以实物兑现。条件是不得出现跨区窜货和砸价。 赊销价高于现货价,让不同理念和现金流的经销商选择适合自己的方式。 ·制订一个年度总的赊销额度,分解至各区域市场,将可能产生的呆坏帐风险控制在一定的范围,视市场情况缩、放。 ·帐期力争控制在XX天以内,最终应收帐款的回笼时间不超过信用期限的1/3,即不超过XX天。超过之后,采取加紧催讨、提高滞付金、扣除与拖欠货款相对应的扣点、停供货等措施,尽量降低风险。 ·强化信用评估和中间的赊销动态跟踪,对一些客户没3个月至6个月重新评估一次。 ·采用多批次少量发货与单批次订单部分赊销相结合的政策。多批次少量发货,这会增加我们的物流成本,但相对单批次大量发货的赊销风险会相对小一些。 单批次订单部分赊销,比如一个订单10万元,其中5万元可设为赊销,尽量降低风险。 ·赊销部分的货款需要经销商提供高于当时贷款的利息补贴。 ·与已设定了不退货补贴相结合,在信用期限内按实际订单回款,而不是按卖多少结多少来结算。与前面的一些措施一样,这样做有利于控制经销商的不理性从而按市场实际需求进货,减少窜货、砸价等压力。当然,要压货的时候了,有些需做相应调整。 ·与延迟回款的出发相对应,设定提前或按时回款的奖励措施。奖励延时兑现。 ·与销售人员的考核、报酬挂钩。 ·每个月输理赊销及应收帐款表单,多部门制约。 三、关于其它销售政策。 前面,我们提到了铺底、帐期,这些都和销售政策、市场支持和给予经销商的利润操作空间有关系。 因此,在产品的价格体系及销售政策上,我有个想法。那就是我们可以微调甚至维持现目前的价格体系,但是增加一些管控过程的额外利益,从整体上来提高我们给经销商带去的利益和积极性,并以此增加我们对市场的控制力度。 比如除了承担一部分进场费、免费配送到岸、不退货补贴、品尝补贴、基本返点、促销支持等等之外,再增加铺市率奖励、陈列奖励、不断货奖励、铺货支持、适当的帐期支持、回款奖励、业务员补贴、单店销售最大的奖励、销售提升奖励等(当然,这需要根据权重,也不一定全部加上去),将利润操作空间,整体往上面提一些。 其中的许多激励措施都可以放在和年终扣点一起发放(一些项目,可以考虑提供同期利息一档次的利息补贴)。结合是否出现窜货、砸价等行为,来扣减、威慑,促使高利润操作空间成为做市场的动力而非乱市场的诱因。 当然,我们还可以对本身利润、市场潜力、销售势头、上市时间不同的单品制订不同的利润操作空间,而非大一统。 我想这样做,咱们也不至于违背您前任及董事会已经确定过的一些东西,比较好通过;又能对市场运做带来实在的过程管控好处,还能解决经销商和业务积极性不够等问题。比较现实一些。 给经销商带去的总的利润操作空间具体到什么额度,我想应以一个新品类、新产品及高端产品等角度来看待这个问题,前期对经销商的刺激大一点是不少新产品做开的一个策略,为的就是先把市场做起来。 同时,地区之间的政策差异一定要控制。比如我在利润测算表上看到的进价折扣,今后邻近及其它市场,就要尽量通过新政策的完善,把北京、天津和其他市场的政策给冲抵掉,以免祸乱。 下面,是其它一些销售政策的条款框架。 其一,确保经销商经营本公司产品的毛利润总点数达到XX%以上。 我的建议——前期,由各个子项目构成的总点数达到35-45%左右 其二,基本返点政策:结合已经施行的坎级返点政策。 这里有这么两个特点:一是将目前单纯的年返,调整为年返与季(度)返并行。 这样做的好处是—-有钱可以快点到手,有利经销商在一年四季当中保持一贯的积极性;有了完成每个季度任务的更高积极性,有利规避日后经销商年底为完成任务,采用违规手段扰乱市场;提高返点的针对性和作用力。 二是将目前各个产品笼统打包返利的政策,调整为针对不同单品(系列)制订不同的年返、季返点数。 这样做的好处是——针对性提高,高利润、起量及重点产品明确;对利润高的产品提高返点,对重点推广的产品提高返点,对利润相对较低的产品、对容易走量的产品、相对低端的产品调低返点;因返点不同的刺激,让经销商对一些暂时难以起量的重点推广产品也给予足够的重视,而不是因为人为原因加速潜力产品的淘汰。 但不论何种返利政策,在与销售目标、时间等结合起来考量之外,还要与经销商是否砸价窜货等结合起来管控经销商的行为,以让返利越返越有利。 其三,信用评估及授信政策。 帐期及信用期限政策,我们上次已经提过,请参考上次的意见。这里针对信用评估提供个表格给您参考(表格在本书中略)。 不过需要注意的是: ·每一个季度,结合经销商对公司产品的重视程度、执行公司销售政策情况、送货和服务功能、不良记录等多项因素对信用等级进行再评估及修正。 ·对公司产品的重视程度高,则信用等级较高;如果将公司产品与其它公司产品同等对待,信用等级降低;如果不以公司产品为主,公司产品仅仅是辅助经营项目,或者仅仅丰富产品结构的作用,信用等级更低。 ·如果客户对下级客户开展送货或服务,出现断货及违反陈列规则的情况很少,出现不正常退场的情况也很少,信用等级相应增强。反之,信用等级降低。 ·如果客户未能很好地执行公司的销售政策,如经常倒货、低价倾销,信用等级下降。 ·如果客户期间有过不良记录,如曾经欠款不还等,无论是针对本公司还是针对其它公司,信用等级都应降低。 其四,过程奖励政策。 ·本公司确保给予经销商的过程不低于XX%。 ·具体的过程奖励政策构成: 铺市率奖励XX%——产品入市一个月内铺市率达到XX%,按前两个月销量奖励XX%; 陈列奖励——每季度达到并维持本公司陈列规定(陈列位、排面、畅销品陈列最大化、促销品优先、进场产品组合)的,按季度销量奖励XX%; 不断货奖励——每个月的断货情况不超过两(卖场)次,畅销品的断货不超过一(卖场)次,按当月销量奖励XX%; 经销商系统单店销量前十名的奖励——每个月评比一次,统一按该店的销量证明给予单店销量进入前十名的经销商该店销量的XX%,进行奖励(需经销商提供报表,掌控经销商情况,鼓励经销商在销量及利润贡献潜力大的卖场做到销售最大化); 经销商系统销量提升前三名的奖励——每季度评比一次,第一名按当季度销量奖励XX%,第二名XX%,第三名XX%(需经销商提供报表,掌控经销商情况,在经销商内部形成竞争机制,激励与鞭策大家想办法提升销售); 经销商系统库存优化奖(前三名)——每个月评比一次(据安全库存数的维持,即期产品数量的多寡、先进先出、库存规范等标准),统一按当月销量奖励XX%(控制经销商库存情况,缓解库存及即期产品所可能带来的窜货、砸价风险,帮助经销商制订更合理的定单量); 及时回款奖励——当月及时结清货款的经销商享受月总销量XX%的回款返利;连续90天无应收帐款的经销商享受90天总销量XX%的回款返利;全年无应收帐款的经销商额外总销量XX%的回款返利;出现一次拖欠货款行为即取消当期回款奖励,下阶段货款未结清,仍无法享受回款奖励。 ·区域主管或业代市场抽查。 其五,新品推广政策。 经销商积极配合公司推广新产品,新产品上市除了享受常规返利外,额外享受新产品推广XX%的返利(高于老产品年返)。 其六,市场保护政策。 产品出现质量问题的补偿、对砸价窜货的处理、断货补偿、调价补偿、假货处理、调货政策、季节性压库补偿 产品价差政策、费用报销及冲抵政策、市场支持政策略等,在本书中略。 【转载注明】本文来自【商业趋势】,节选自李政权(微信号:lizhengquan01)的《预见:预判营销成败》一书,2010 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。