疫情三年,除了米面粮油等硬通货外,线下经销商似乎绕不开一个共同话题:门店动销变慢了! 与之相反的是,市场节奏正在加速: 不可预判的静态管理,经济和人口红利消退,消费分级正在发生,渠道碎片化继续裂变......各种不确定因素,对城市经理操盘生意的要求越来越高!市场也在告诉每一位一线管理者,延续20多年的传统生意经,跟经销商越来越难聊。运作费用在上升,渠道产量在下降,很多做了二三十年过亿的盘子,突然就危机四伏。这时候,但凡价格乱一点,批发占比高一点,都会成为压垮老骆驼的最后一根稻草。于是乎,对于城市经理,每月底谈进货成为一件非常可怕的事。 没钱,库存高,批发贴不起,成为很多经销商拒绝打款三大理由,也让城市经理和经销商谈判的天平逐渐失衡,在真金白银前,面子和多年的感情不再管用。可以确定的是,内外部市场的挑战和疫情的不可控依然持续,那我们该如何跳出困境,月月顺利收官,安全渡过波动期呢?水到哥觉得,作为带兵打仗的一线指挥官,临阵在前,不能自乱阵脚!风大不可怕,根基稳固才是最好的护城河。城市经理只有练好内功,才能在更加复杂的线下生意中,持续保持竞争力。今天,我们就来讲讲练好内功的第一篇:盘清楚钱! 所谓兵马未动粮草先行,先帮经销商算清楚帐,才能谈钱不伤感情。 从运作角度,经销商资金流主要受到几个关键因素影响:
- 厂家市场投资
- 应收代垫
- 库存
- 相对固定的其他运作费用 盘活钱第一步:用好厂家投资 一谈到市场费用,经销商和一线销售都摇头,为啥?资源越来越难拿了!在各厂家数字化深入和费用管理精细化的背景下,很多品牌出现了一些奇怪的现象:计划团队没日没夜改方案,销售团队又很难执行落地。原因出在哪?外部来看,市场竞争确实更复杂了,相对于上个十年,品牌和厂家激增导致货架竞争更加激励,僧多粥少已成现实,一线团队投资到店的每一分钱都要产生平效 ,这对城市经理的要求在提升。 内部来看,厂家费用的管理方式越来越规范透明 。经销商腾挪空间变小,传统大包大揽、销售保姆式的管钱模式行不通;加上各厂家审计和市场稽查制度逐步完善,到店对公付款的财务机制逐步建立,都倒逼一线执行质量提升。这对城市经理的要求也在提升。 如何才能在新形势下把资源管好?除了摒弃以前做完生意不算帐,算了总账不算明细这些简单粗暴的生意管理模式外,城市经理首先要把手里的钱盘清楚,建议从以下四部入手: 1、政策解码 很多总部下来的策略,全国来看很合理,落地地方便产生了差异。作为城市经理,不能只是转转邮件,开开透传会议,更重要的是,拿到每月策略,先自己解码分析,哪些可以做,哪些做不了,哪些可以加强,哪些只是交个差,通过判断梳理,筛出符合本地的费用条目,打包出自己城市一套渠道品类策略资源包,随时可用! 2、费用整合 对于一线打仗的业务员,我们的信息传达越简单越精准,执行力越强。作为城市经理,解码分析后,还要学会做整合,甚至打包再加工。可以从渠道、品类、时间段、费用类型等多个维度整合,尽量用最简单的方式,传达给一线业务员,来确保执行精度。 这点要化繁为简。有些时候,我们常常高估了层层会议的追踪效果,而低估了盲走市场的真实反馈。解放团队走向市场,先从高效的会议开始,高效会议先从精简KPI开始。 3、 落地执行 这点我想不需要水到哥多赘述,多走店,多跟线辅导,城市经理要身先士卒,跟大家一起深入市场,才能真正把执行落到门店。 4、复盘优化 定期回顾很重要,优化,纠错,表彰都是强化团队战斗力的不错方法。同时,坚持用这套清晰的费用投入账目管理生意并定期对账,可以帮助我们对经销商的投资管理更加精准。 盘活钱第二步:高效资金流 这里主要包含**代垫应收和厂家的合理额度。**1、代垫核销 随着财务数字化提升,这两年各厂家都身体力行地加速核销费用流程,核销材料在财务和在途环节时效已经很高。但还有很多经销商抱怨核销慢,大部分问题出在核销材料的准备上。这部分需要城市经理在日常管理中,细化到每天每个费用投资环节责任到人,时实留存,定期汇总,规范化管理;而非一次性准备材料,补充材料,耽误核销进度。看似简单的动作,但因为很多一线城市经理之前并不在意,而过度依赖经销商文职人员,导致核销效率极低,这都是经销商躺在账上真金白银现金流,必须重视起来。 2、应收管理 这几年经销商在应收管理上,承担着越来越大的市场压力,门店缓解资金压力最简单的方式就是转嫁到经销商,一旦回款出问题,经销商业务最容易的解决方案便是舍弃有账期风险的门店。 久而久之,店越做越少,风险控制住了,但是覆盖和生意没了! 作为城市经理,手头权重门店,一定要关注经销商账期管理,这是生意不可分割的一部分,切不可跟经销商划清界限,互踢皮球,久而久之,我们的生意也因为服务义务的划分,门店被割裂开来。 3、信用额度和账期帐余 很多厂家为了增加经销商忠诚度,会根据信用评级支持信用额度和账期支持。作为城市经理,要善于利用这些资源,也是帮助经销商解决资金和周转压力的短期手段,特别是中秋和春节等特殊档期,或许可以解燃眉之急! 盘活钱第三步:管好库存 这是个老生常谈的问题,但又是目前市场环境下必须面临的问题。外部的不确认定性让经销商的库存波动比以往年份要大很多,货躺在仓库转不起来,永远是现金流的最大对手。 建议从三点来优化经销商库存管理: 1、订货精准度 当你的团队都在关注进货达成时,作为城市经理,要好好分析下每个经销商订货精准度,爆品比例,分销数量,冷门品订货和周转,新品订货系数等,库存的良性要从进入仓库的第一步开始,针对不同的市场对爆品和流通品和潜力品做出精准预估,是城市经理管好库存的起点。 2、日常管理 很多小经销商仓库管理不够规范,库位摆放,日期管理,仓管人员考核机制等,都需要城市经理给予更多指导,来提升经销商物流效率,某种程度上,物流便是现金流。 3、临期监控 据水到哥了解,虽然很多食品厂家多有退货政策,但这些年也越收越紧,大部分日化厂家更是把坏货点数直接写进合同,所以经销商对于临期库存的管理和监控义不容辞。 作为城市经理,要帮助经销商建立库存管理机制,在先进先出的基础上,对有可能产生临期风险的单品,有合理的处理机制,对已经临期的高风险库存,及时组织团队盘好资源快速处理,以避免更大的损失。 同时,建立以业务员为单元的门店库存管理机制,及时反馈,及时处理,及时向更优质门店调拨,避免集中性门店退货打到经销商措手不及。 以上三点,仅仅是城市经理盘清楚钱的一部分。所谓经销商掌控力,更多的是对生意的全盘掌控而非仅仅在压货完成厂家KPI,客情和面子永远建立在对专业度信任的基础上! 回到本题,疫情下金钱就是效率,现金流对于经销商运作越来越关键;在快消越来越精细化运作的今天,投资回报率是要精细化到每一分钱的边际效益。 作为城市经理,不仅要建议,更要身体力行参与到经销商管理中,这种赋能在现阶段远比品牌本身带来的价值要更实在!