点击图片了解详情 私企内务管理研究/潘文富 话说业务员的收入结构,大多数是基本工资加浮动奖金,浮动部分的整体工资占比往往在40%以上,具体的浮动量,当然要通过一定的考核体系来进行计算与核定。 什么是考核?即是对员工的激励,也是对员工的工作导向。毕竟,这钱在哪里,员工的工作作用点也就在哪里。于是,大多数老板把考核点定在结果上,诸如销售额、回款额、完成率等等,希望员工把作用点都集中在结果产出上,能带来好的结果,这样实现员工与公司共同收益的良性局面。 但是,在设定考核点时,直奔结果而去,这种思路过于理论了,或者说过于简单了,缺乏循序渐进、缺乏对过程的拆解与量化、缺乏基础工作的建设、缺乏对员工工作状态的考虑与结合,就像当年的大练钢铁,为了实现钢铁总产量的目标,不顾实际的矿产,冶炼技术,管理统筹水平,全民上马,瞎整一气。 好了,扯远了,回到我们这个业务员考核这个问题上来,这业务员的考核,基本可分为四个阶段,在每个阶段设置不同的考核点,循序渐进的引导员工,有基础、有过程、有结果、有进步。 一、试用期阶段 在新员工试用期这个阶段,有些公司对业务员是没有考核的,因为觉得员工刚来,当前只是熟悉情况,也没法产出业绩,那怎么考核嘛。 换个角度来想,新员工既然在试用期熟悉情况,完全可以以“熟悉情况”这个点进行考核嘛,不考核业绩,可以来考核员工对相关情况的熟悉程度, 诸如: 1、 产品品类品牌规格; 2、销售工作的基本流程和量化标准点; 3、各类产品的销售特点及淡旺季曲线; 4、各类常规促销活动的执行流程; 5、公司规章制度; 6、对公司当前运营管理中的合理化建议; 7、常规问题的预防及处理流程; 8、——。 新员工在试用期的主要工作就是学习。那么,对学习结果当然要考核了,若是学都没学好,怎么能确保后期的工作质量呢。 这个考核期一般在1-3个月之间。 二、接手阶段 员工通过试用期之后,转正上岗,刚开始一定处于接手阶段,要了解情况,要磨合,要形成基本工作思路,要明确各类岗位工作范畴等等,在这个阶段,业绩的产出也没个谱,考核的作用点不能全部放在结果上,结果最多占三成,七成则要放在对基础型和过程型工作的考核上 ,诸如: 1、客户档案的健全和更新; 2、客情关系的建立(新员工刚接手客户嘛); 3、客户历史遗留问题的处理; 4、基本陈列; 5、客户的库存盘点情况; 6、退换货的清理; 7、账务关系,表单发票的清理。 这些都是推导结果的基础所在,没有一个良好的基础,哪有好的产出,一开始就考核员工出结果,员工肯定不会来做这些过程工作。所以,这就需要老板通过考核方向来引导员工建立对业务工作的整体概念,先有过程再有结果,避免员工在出现问题时,一味的埋怨各种客观原因,同时,也是防止员工通过透支的办法来完成结果。 接手阶段的考核期,可设定在一个月左右。 三、常规考核 在员工自身技术学习达标,基础打好,且做好过程的前提下,再来考核结果,相对靠谱多了。结果考核点就是大家常规设定的那些销售额、销售量、完成率 等等。这个不再赘述。 四、创新与进步考核 在常规业务的基础上,还可叠加对员工在创新与进步这个方面的考核 ,诸如: 1、对当前运营工作中的合理化建议; 2、突发事件的处理能力; 3、对某类工作能进行系统化的整理和建立执行标准; 4、在常规业务工作的基础上,具备上一级的工作能力(人事管理、预算、促销活动设计等); 5、在既定产品结构的基础上,能对高端高毛利的产品占比进行了有效放大。 这个考核点是给员工开放了一个进步的空间,鼓励员工的创新与进步。并可与员工的职务晋升进行结合。 私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。 -END-