见字如面,我是新经销袁来。 快到年底了,各个厂家的经销商年会也陆续进行中。为了准备给厂家经销商年会做分享,前段时间,我也密集拜访了一轮经销商。 交流今年的生意变化,机会在哪里,挑战在哪里。当然,也包括当下渠道变化对经销商生意的影响。 先说结论:经销商生意难做是共识。 “难”是跟过去5年前做生意对比,主要是跟自己的生意做对比。但如果对比其他各行业的经销商,其实也都一样。 这样对比也就不觉得难了。行业都难,大家也就释怀了。 光说生意难,没有任何意义。只要还想做这门生意,就得往前看,想想如何做增长,做利润。 我也去问了生意增长利润增长的经销商,增长的原因到底在哪里?聊完一圈发现,也没什么惊天秘密,或者高明手段。 无非是拓展渠道和增加店数。 关于拓展渠道,这里有两种情况: 第一、原先“看不上”的渠道。比如社区小超市、食杂店这类。过去认为生意太小,让批发商覆盖,现在拾起来,自己做。 第二、新的渠道。比如即时零售闪电仓这类,增长快速,第一时间跟进,获得增量。 关于增加店数,也是一样:不断下沉,不只是做大店好店,小店差店也一样覆盖。 你看,就这两种措施。 如果说给任何一个经销商听,我相信没有经销商会觉得陌生、觉得高大上。上游厂家组织的各种会议,也是年年说、月月说。 道理都懂,措施都知道,但为什么还是有很多经销商没有增长呢? 我也把这个问题,抛给了一些优秀的经销商,答案虽然五花八门,但汇总到我这里,我得出一个核心观点:不能按过去的品牌代理的逻辑做生意,而是品类管理的逻辑做生意。 什么意思?我给你拆解一下。 不是品牌代理,是品类管理 先说现在最热的即时零售闪电仓。 如果今天你想给本地的闪电仓供货,不管你是农夫经销商、联合利华经销商,还是雀巢经销商、海天经销商,单一品牌或多个品牌经销商,闪电仓采购根本不搭理你。 线上1688和拼多多,线下的批发市场,都能采到货,为什么一定要选择你? 闪电仓不缺单一品牌代理商,缺的是能够快速履约,提供一个品类的整体货盘商。 再说区域商超当下的调改。 很多经销商认为区域商超调改的方向是直采、裸采,要去经销商化。不知道你有没有去观察过,除了少部分商超能够直接跟厂家直营合作外,大部分区域本地商超是没有实力与厂家直营的。 直采裸采的核心路径是到批发市场采购。 在西北,甚至有商超直接在郑州百荣批发市场设立办事处,进行常态化裸采。 有本地经销商,为什么还要去批发市场? 低价只是现象,真正的本质是本地经销商只能提供基于自身品牌代理(一线+二三线品)的商品供应,而不能基于消费趋势的变化,进行有效的品类供应(流量品+趋势品+特色品)。 关于区域商超调改,我认为未来绝大多数品类还是回归到本地供应,只是当前阶段主流经销商还没有改变经销代理的思路。 一旦改变,开始往品类集采品类管理的逻辑做生意,最适配肯定还是本地经销商。 还有今天的中小门店。 门店的采购方向更加明显,追求少批量、多频次的一站式供应链平台,也就是经销商所熟悉的B2b供应链平台。 B2b供应链平台的本质就是品类集采,一站式供应。 三类渠道,即时零售、区域商超、社区小店,背后的商品供给都指向:品类管理。 当然,在这里我想强调的是,这不是告诉经销商,要完全抛弃品牌代理。 品牌代理是经销商获取商品经营的方式,而非给渠道供货的路径。 今天经销商生意增长的核心方式是服务好下游零售渠道。而下游的零售渠道,当前最需要的是具备品类管理能力的经销商。 属于经销商的品类管理 品类管理,这四个字,严格意义上不是经销商的话语体系范畴,而是属于零售商的,品类管理也是一门专业的零售学科。 在这里讲品类管理,不是为了体现深奥的专业理论,而是为了有效地区别,与品牌经销代理的差异。 所以接下来要讲的品类管理,是经销商层面应该建立的经营能力。 我们以日化品类在商超零售业态为例。 日化在商超零售的品类管理,在商品侧(不含货架陈列、视觉表达以及运营服务等)我拆解为三个方面:
- 商品选品
- 商品结构
- 商品优化 首先是商品选品。日化行业有个明显消费特征,是偏流行性,商品的迭代速度也非常快。跟休闲食品有点类似。 因此,除了一线大品牌外,如何选择差异化能动销的商品是体现能力的核心。 商品选品,我建议从3个层面入手: 第一、高势能零售代表,比如山姆、盒马、胖东来以及区域的领先零售企业,参考领先零售的商品SKU; 第二、线上销量榜单,比如小红书、抖音、天猫等,看新锐品牌、网红和趋势SKU; 第三、区域美妆集合店,比如成都的奥特乐、深圳的乐莎儿,kkv等,这是年轻消费者尝新的核心渠道,找到高颜值、高性价比的商品。 再看商品结构。 这里的商品结构,更多的是基于具体门店定位,确定商品的分布,核心是4个层面: 第一、品牌 第二、价格 第三、包装 第四、功能 品牌的结构分布:A类全国一线品牌+B类区域强势品牌+C网红进口特色品牌+D类本地特色性价比品。设定对应合理的比例。 同一细分品类的价格带分布:高档中档低档,三个价格带。比如洗发水,高档20%、中档60%、低档入门20%。 包装规格对应的场景需求:家庭装、大包装、个人装以及旅行装,甚至还有基于特殊节点的节庆装、IP限定款等。 功能对应的是商品解决某类顾客某个具体的痛点。比如以牙膏为例,防蛀、美白、敏感护理等,对应的成人和儿童群体。 最后是商品优化。 不是所有商品上架后都能有动销。商品优化,有两个层面:销量和利润。 筛选出来的商品上架,日常销量表现如何?通过销量增长排序,确定某款SKU是否值得继续培养?是否值得给予更好的展示和陈列? 通过毛利和销量,四象限,确定哪些商品,既没销量也没利润(淘汰),有销量少利润(减少展示陈列),有销量有利润(扩大展示陈列),销量小有利润(扩大展示陈列)。 看完上述内容,我想各位就能理解,对经销商而言,品类管理是一项专业的经营能力。 过去经销商的生意核心逻辑是区域授权+渠道关系。 但在未来,也发生在现在,所谓的区域授权保护,正在被碎片化渠道、新渠道打破打散。哪里都有货,零售客户没必要一定要从你这里拿货。 当品牌不再是经销商的护城河,下游零售客户真正最需要的是“你能帮助零售把某个具体品类做好的能力”。 总结 最后,我还是想强调一点,并不是说所有经销商都要做“品类管理 品类集采”,有些品类也不太适合,比如啤酒、牛奶、部分水饮。还是会受限于品类集中度,品牌的强管控。 品类管理,我认为最适合的经销商核心是在以下四个品类:休闲食品、日化家清、粮油调味以及日用品百货。 站在今天的市场环境下,我想这是所有的经销商都必须要回答的问题:“如果不靠品牌授权,你还能为你的下游客户创造什么价值?”当品牌的区域授权越来越散,越来越弱,你能不能把品类管理当成一门生意来经营。 以上,是我近期走访与思考的一些分享。转型之惑,千头万绪,绝非一篇文章能尽言。 若你对此也有共鸣、有困惑,或正尝试改变,我诚挚地邀请你,2026年3月,来成都参与第六届中国快速消费品经销零售大会。 上述聊到的品类管理逻辑、渠道变化应对,都将在大会现场,被转化为更深入的议题、更具体的案例和更直接的资源。 我们希望,能实实在在地,助力经销商老板们,把“价值重塑”的思路,踏成一条可行的出路。 道阻且长,行则将至。期待在成都,与你和上千位同行者一起,厘清方向,结伴前行。